Pazarlama Eğitimleri

Pazarlama

https://video.neoskola.net/1738065614002.srt

https://video.neoskola.net/1738065613597.srt

Strateji Nedir?

https://video.neoskola.net/1738065613258.srt

Her şirketin bir amacı vardır. Bu amacı bilmek ve şirketteki bütün departmanların bu amaca yönelik çalışması tabii ki kaçınılmazdır. Ama daha da önemli olan şirketin bu amaca nasıl ulaşabileceğine dair de yani kendisine seçtiği yola dair de tüm şirketin hemfikir olmasıdır. Şöyle bir şirket örneği düşünelim. Çok basit bir örnekle yola çıkalım. Şirketin hedefinin karını 100 liradan 120 liraya çıkartması. Bunun için birçok farklı yöntem mümkün. Bunlardan ilki hemen akla gelebilecek yöntemlerden birisi maliyetleri düşürmek ve bu yolda karlılığı artırmak. Ve şirketteki üretim departmanının bunu kendisine yöntem olarak seçtiğini düşünelim. Şirketin karlılığını 100 liradan 120 liraya çıkartmasının bir başka yöntemi de satışlarını artırmak olabilir. Ve bunun için de satış ekibinin ürün kalitesinin artırılmasını ve böylece satışları daha çok artıracağını varsaydığını düşünelim. Bu durumda ne oldu? Şirketin üretim departmanı karlılığı artırmak için maliyetleri azaltmayı yolunda çalışırken satış ekibi ise üretim departmanından daha çok satabilmek için daha kaliteli ve muhtemelen daha maliyetli ürünler isteyecek. İşte bu durumda şirket kendi içerisindeki farklı departmanın farklı iki hedefe çalıştığı bir sürece girmiş olacak. İşte stratejinin tanımı tam da bu noktada çok önemli. Strateji nedir diye düşündüğümüzde size TDK'dan yani Türk Dil Kurumu'ndan bir tanım vermek gerekirse bir kelimeyi Google'da aratmanızı rica edeceğim. Sevkül Ceyş. Sevkül Ceyş stratejinin çok az bilinen Türkçe ya da daha da doğru söylemek gerekirse Osmanlıca versiyonu. Çok aslında kendi içerisinde stratejinin ne olduğunu anlatıyor. Sevk bir şeyin bir yerden bir yere gidişi. Ceyş de birlik, ordu yani askeri bir ünite. Dolayısıyla aslında Sevkül Ceyş birliklerin bir yerden bir yere nasıl gideceğinin planlanması aşaması. Strateji de aslında bütün dünyadaki literatüre baktığımızda askeri bir terim. Ve ordunun birliklerin bir yerden bir yere nasıl gideceğinin planlanması anlamında yola çıkmış. İşte bizim için de iş dünyasında da pazarlamada da stratejinin anlamı bu. Yani bir hedefimiz var, bulunduğumuz yeri biliyoruz. Bu bulunduğumuz yerden hedefimize doğru nasıl gideceğimizin kararı da bizim strateji diye tanımladığımız şey. Doğru stratejiyi planlayabilmek için dört temel analize ihtiyacımız var. Bunlardan ilki bulunduğumuz yeri net ve objektif bir şekilde ortaya koymak. Bunu yaparken yapılan genel hatalardan birisi bulunduğumuz yeri doğru analiz edememek. Kendi artılarımızı ve eksilerimizi iyi analiz edememek. Biraz kendimizi olduğumuzdan daha iyi görmek, güçlerimizi biraz daha fazla görmek eğiliminde olabiliyor. Oysa ki kendi bulunduğumuz yeri ne kadar doğru, sağlıklı ve iyi analiz edebilirsek stratejimizin ilk temelini en doğru şekilde atmış oluruz. Hedefimizi belirlerken de her şeyden önce gerçekçi ve ulaşılabilir bir hedef belirlememiz gerektiği kesin. Ama aynı zamanda da bu belirlediğimiz hedefin hem çalışanlarımıza hem kendimize ilham verici olması gerekiyor. Şimdi dört temel unsur demiştik. İlk, ilki bulunduğumuz yerin doğru tespit edilmesi. İkincisi ise gitmek istediğimiz yerin hem gerçekçi ama aynı zamanda da ilham verici bir şekilde tespit edilmesi. İki kalan unsur ise bu hedef ve bulunduğumuz yer arasında gideceğimiz alanı yani teritoriyi tespit etmemiz gereken yer. Yani bulunduğumuz pazarın doğru analizi. İlk geri birliklerden yola çıkarak gidersek nerede nehir var, nerede tepeler var, nerede ovalar var, nereden hangi yoldan gidersek ne tür eforlar, ne tür çabalar sarf etmemiz gerektiyor. Dolayısıyla savaş alanımızı yani rekabet ettiğimiz pazarın doğru analizi, doğru tespiti stratejinin üçüncü önemli unsuru. Dördüncü ve son unsur ise pazarın gerçekliğini, bütünlüğünü oluşturan rakiplerimiz. Yani savaş teriminden bahsedersek karşıdaki düşmanımız, rakibimiz onun nerede konumlandığı, güçlü yanlarının ve zayıf yanlarının neler olduğunu iyi analiz edebilmemiz stratejimizi tamamlayabilmek için kaçınılmaz unsurlardan birisi. Yani bu dört temel analizi doğru yaptığımızda bulunduğumuz yer hedefimiz, pazar bilgilerimiz yani rekabet ettiğimiz pazara dair gerçekler ve rakiplerimizin konumları, güçlü ve zayıf yönleri tespit ettikten sonra stratejimizi şekillendirmek çok daha kolay olacaktır. Altyazı M.K.

https://video.neoskola.net/1738173084728.srt

https://video.neoskola.net/1738173084439.srt

Strateji önemli dedik ama stratejiyi nasıl çekillendireceğiz?

Gelin önce bu eğitim sırasında göreceğimiz modellerin ne işe yaradığını kısaca özetleyelim.

Böylece ne amaçla hangi modeli kullanmanız gerektiğini anlayabileceksiniz.

Stratejiyi oluşturmak için önce pazarı anlamamız gerekiyor demiştik.

Pazarı anlamak için sizlerle paylaşacağım iki model Porter 5 güç analizi ve PEST modeli olacak.

Bu iki model pazarın genel şeklini, pazarın genel durumunu analiz etmek için bizlere yararlı olacak.

Pazarı analize paralel olarak yapmamız gereken bir şey de kendimizi doğru anlamak.

Kendimizi iyi anlamak için kullanacağımız modeller ise BCG Matrix'i ya da Bowman'ın stratejik saati olacak.

Ve burada daha ziyade kendi ürünlerimiz, kendi portfoylarımıza dair yapacağımız analiz modellerini göreceğiz.

Hem kendimizi hem de pazarı incelediğimiz bir model daha var ki bu da aslında strateji modellerinin en bilineni SWOT analizi.

Çünkü SWOT analizinde hem önce kendimize dair güçlü ve zayıf yanlarımızı daha sonra da pazara dair fırsatları ve tehditleri özetleyeceğiz.

Ama burada bir şey daha göreceğiz bu eğitim sırasında.

SWOT modelini yapmakla kalmayacağız. SWOT modelinden doğru strateji cümlelerinin nasıl yaratılacağını göreceğiz.

Sonra strateji oluşturmak için kullanılabilecek birkaç yöntem göreceğiz.

Bunlardan bir tanesi detaylı inceleyeceğimiz Mavi Okyanus Stratejisi kitabının çıktıları olacak.

Bir diğer model olarak ise gene iki efsane marketing kurusunun yazmış olduğu Pazarlama Savaşı kitabında kendi bütçemize göre ne tür stratejiler geliştirebileceğimizi göreceğiz.

Sonrasında stratejimizi şirket içerisinde nasıl uygulayabileceğimize dair iki modeli paylaşacağım sizlerle.

Markamızın ya da şirketimizin strateji evini birlikte yazacağız ve bu sayede şirket çalışanlarımızın stratejimizi doğru, net ve anlaşılır bir şekilde anlamasını sağlayacağız.

Şirket içinde kullanacağımız bir diğer strateji dükkanı ise OGSM dükkanı olacak.

Bu dükkanın da bize sağlayacağı fayda şirketin genel müdür seviyesinden satış direktörü, satış direktöründen kanal müdürü, kanal müdüründen kanal yöneticisine kadar

her seviyede aynı stratejinin sahiplenmesinin basamaklı olarak nasıl şirket geneline yayılacağını göreceğiz.

Bir diğer model olarak da Porter'ın genelleyeceği stratejisini inceleyeceğiz.

Adından da anlaşılabileceği gibi çok genel olmakla birlikte her şirket için olmazsa olmaz strateji modelini nasıl seçeceğimizi birlikte inceleyeceğiz.

Sonrasında stratejimizi oluşturmak yetmeyecek Simon'un 7 stratejik sorusu ile birlikte stratejimizin ne kadar sağlam ve de ne kadar sürdürülebilir olduğunu hep birlikte test edeceğiz.

Son olarak bir strateji çalıştayının olmazsa olmazı vizyon ve misyon tanımlarını inceleyeceğiz ve vizyon ve misyon yazımının en pratik ve en kullanışlı yönlerini birlikte inceleyeceğiz.

Strateji Araçları

https://video.neoskola.net/1738173084136.srt

Strateji önemli dedik ama stratejiyi nasıl çekillendireceğiz? Gelin önce bu eğitim sırasında göreceğimiz modellerin ne işe yaradığını kısaca özetleyelim. Böylece ne amaçla hangi modeli kullanmanız gerektiğini anlayabileceksiniz. Stratejiyi oluşturmak için önce pazarı anlamamız gerekiyor demiştik. Pazarı anlamak için sizlerle paylaşacağım iki model Porter 5 güç analizi ve PEST modeli olacak. Bu iki model pazarın genel şeklini, pazarın genel durumunu analiz etmek için bizlere yararlı olacak. Pazarı analize paralel olarak yapmamız gereken bir şey de kendimizi doğru anlamak. Kendimizi iyi anlamak için kullanacağımız modeller ise BCG Matrix'i ya da Bowman'ın stratejik saati olacak. Ve burada daha ziyade kendi ürünlerimiz, kendi portfoylarımıza dair yapacağımız analiz modellerini göreceğiz. Hem kendimizi hem de pazarı incelediğimiz bir model daha var ki bu da aslında strateji modellerinin en bilineni SWOT analizi. Çünkü SWOT analizinde hem önce kendimize dair güçlü ve zayıf yanlarımızı daha sonra da pazara dair fırsatları ve tehditleri özetleyeceğiz. Ama burada bir şey daha göreceğiz bu eğitim sırasında. SWOT modelini yapmakla kalmayacağız. SWOT modelinden doğru strateji cümlelerinin nasıl yaratılacağını göreceğiz. Sonra strateji oluşturmak için kullanılabilecek birkaç yöntem göreceğiz. Bunlardan bir tanesi detaylı inceleyeceğimiz Mavi Okyanus Stratejisi kitabının çıktıları olacak. Bir diğer model olarak ise gene iki efsane marketing kurusunun yazmış olduğu Pazarlama Savaşı kitabında kendi bütçemize göre ne tür stratejiler geliştirebileceğimizi göreceğiz. Sonrasında stratejimizi şirket içerisinde nasıl uygulayabileceğimize dair iki modeli paylaşacağım sizlerle. Markamızın ya da şirketimizin strateji evini birlikte yazacağız ve bu sayede şirket çalışanlarımızın stratejimizi doğru, net ve anlaşılır bir şekilde anlamasını sağlayacağız. Şirket içinde kullanacağımız bir diğer strateji dükkanı ise OGSM dükkanı olacak. Bu dükkanın da bize sağlayacağı fayda şirketin genel müdür seviyesinden satış direktörü, satış direktöründen kanal müdürü, kanal müdüründen kanal yöneticisine kadar her seviyede aynı stratejinin sahiplenmesinin basamaklı olarak nasıl şirket geneline yayılacağını göreceğiz. Bir diğer model olarak da Porter'ın genelleyeceği stratejisini inceleyeceğiz. Adından da anlaşılabileceği gibi çok genel olmakla birlikte her şirket için olmazsa olmaz strateji modelini nasıl seçeceğimizi birlikte inceleyeceğiz. Sonrasında stratejimizi oluşturmak yetmeyecek Simon'un 7 stratejik sorusu ile birlikte stratejimizin ne kadar sağlam ve de ne kadar sürdürülebilir olduğunu hep birlikte test edeceğiz. Son olarak bir strateji çalıştayının olmazsa olmazı vizyon ve misyon tanımlarını inceleyeceğiz ve vizyon ve misyon yazımının en pratik ve en kullanışlı yönlerini birlikte inceleyeceğiz.

https://video.neoskola.net/1738065320676.srt

https://video.neoskola.net/1738065320330.srt

PEST Analizi

https://video.neoskola.net/1738065320076.srt

Strateji oluştururken ilk yapmamız gereken şey pazarı doğru analiz etmek demiştik. Pazarı doğru analiz ederken de genelde strateji oluşturmak istediğimizde hemen aksiyona yönelik eylemlere geçiyoruz. Ama öncesinde bir adım geriye gidip pazara çok genel anlamda bakmamız faydalı olacaktır. Bunun için de en sık kullanılan tekniklerden birisi PEST analizi. Yani pazarı P politik, E ekonomik, S sosyolojik, T teknolojik anlamlarda analiz etmek. Bu analizde kendimize dair hiçbir şey yapmıyoruz. Sadece rekabet etmek istediğimiz pazarı analiz ediyoruz. Bu çapta bir analiz özellikle pazara yeni girecek oyuncularda, yeni bir ülkeye giriş yapan yatırımcılarda ya da yeni bir ürün gamıyla, yeni bir ürün segmentiyle pazara giriş yapacak yatırımcılar, şirketler için çok önemli. Dediğim gibi PEST analizi şirketin daha geniş kapsamlı stratejilerini ve pazarı anlayış modelini oluşturuyor. Şimdi gelin bu dört unsurun neleri kapsadığını birlikte görelim. Politik faktörler dediğimizde tabii ki sizin de hemen aklınıza gelecektir. Politik unsurların ülkeyi nasıl şekillendirdiği, pazarı nasıl şekillendirdiği önemli. Hükümet yönetimi, siyasi yönetimi modeli nedir? Çünkü sadece ülkemizi düşünmeyin. Dünyada farklı farklı siyasi modellerle yönetilen ülkeler var. Yeni bir ülkeye giriş yapacağınız zaman ilk soracağınız sorulardan birisi buradaki politik çevrenin nasıl olduğu. Yasalar, yönetmelikler nasıl yapılıyor? Yönetmelik değişiklikleri ne kadar hızlı oluyor? Bu değişikliklerin sizin işinize etkisi nasıl oluyor? Bunları önceden analiz etmekte çok büyük fayda var. Özellikle teknoloji şirketinde çalışıyorsanız, tarımla ilgili bir şirkette çalışıyorsanız, enerji sektöründe çalışıyorsanız, düşünün ki politik kararlar sizin sektörünüzü ne kadar doğrudan ve direkt etkileyecektir. Ekonomik faktörler ülkenin ekonomisine dair verileri tabii ki kapsıyor. Nedir bunlar? İlki, enflasyon, gayri safi milli hasıla, döviz kurları, faizler, tüm bunlara baktığınızda ülkenin ekonomik şartları hem bulunduğumuz mevcut ana göre hem de geleceğe dair size ne tür işaretler veriyor bunları detaylı bir şekilde analiz etmeniz yararlı olacaktır. Pazarlamacılar için biraz daha anlamlı olacak 3. boyutu PEST analizinin ise sosyolojik etkenler. Buraya baktığımızda ülkenin sosyolojik yapısına dair bütün unsurları sıralayabiliriz. Bunlar nelerdir? Ülkenin nüfusu nasıl gelişiyor? Ülke gençleşen mi bir ülke yoksa yaşlanan bir ülke mi? Buna göre ürün gamınızı nasıl şekillendireceksiniz? Nüfus artış hızı nedir? Ülkenin ortalama yaşı nedir? Şehirleşme oranları nedir? Hane halkı sayısı nedir? Tüm bunlar size ürünleriniz ve şirketiniz için yeni fikirler verecektir ya da var olan ürünlerinizi nasıl konumlandırmanız gerektiğine dair fikirler verecektir. Örneğin tek kişilik hane halklarının arttığını biliyoruz. Türkiye'de tek başına yaşayan ve çalışan nüfusun arttığını biliyoruz. Gıda endüstrisine bu değişimin nasıl etkileyeceğini düşünmeye çalışalım. Siz de artık market raflarında görüyorsunuzdur. Tüketimi hazır, pişirmeye hazır ürünlerin ne kadar arttığını görüyorsunuz. Bunu Avrupa ile birlikte karşılaştırdığımızda bizim ülkemizin gidecek çok yolunlu olduğunu da sizler de gözlemleyebileceksinizdir. Dolayısıyla çok basit bu örnekte bile gördüğünüz gibi ülkenin sosyolojik değişikliklerin yapısının ürünlerimizi nasıl şekillendireceğine dair mutlaka ve mutlaka düşünmemiz gerekiyor. Bu sosyolojik etkenler ürünlerimizin iletişimini nasıl yapacağımızı da etkileyecek. Çünkü muhafazakar bir ülkede yapacağımız iletişimle daha açık görüşlü bir ülkede yapacağımız pazarlama iletişimi kullanacağımız dil de farklı olacaktır. Teknolojik gelişmeler sadece sanki teknoloji şirketlerini ilgilendirecekmiş gibi dursa da hayır. Teknolojik gelişmeler gene tüm endüstrileri, tüm sektörleri etkileyecek faktörler. Kendi endüstrimizdeki argi faaliyetlerinin ne yöne doğru gideceğini ortaya koymaktan tutun da satış yapacağımız kanalların nasıl değişeceğine dair her şey bu teknolojik faktörler kısmında incelenmeli. Örneğin perakende kanalında satış yapan bir hızlı tüketim ürünleri grubunun dijitalleşen perakende kanalını görmezden gelmesi mümkün olmayacağı gibi teknoloji üstüne çalışan şirketlerde de yeni teknolojileri göz ardı ederek ürün geliştirmek mümkün olmayacaktır. İşte PEST analizi hem politik hem sosyal hem ekonomik hem de teknolojik gelişmeler ışığında içinde bulunduğumuz pazarın ve gelecek pazarın bizlere ne tür fırsatlar ve riskler sunduğunu analiz etmek için olmazsa olmaz kritik analizlerin başında geliyor. Bazı pazarlarda bir adım daha öteye götürebiliriz. Çünkü özellikle yeni bir ülkeye gireceğimiz zaman o ülkedeki hukuk ve yasaların etkisi çok büyük olabilir şirketimize ve yatırımımıza dair. İşte burada L harfini ekleyerek PESTEL modeli diyebiliriz. Ya da legalin üstüne etik ve çevre yani çevrenin de İngilizcesi environment'tan gelerek stiblet versiyonu da uygulayabileceğimiz daha genişletilmiş PEST modeli olarak kabul edilir.

https://video.neoskola.net/1738068046937.srt

https://video.neoskola.net/1738068046599.srt

Porter’ın 5 Güç Modeli

https://video.neoskola.net/1738068046275.srt

Porter 5 güç analiz modeli yeni bir pazara girecek, yeni bir segmentte ürün lansmanı yapacak tüm şirketlere tavsiye ettiğim bir strateji analizi. Pazardaki rekabetçi şansımızı, ürünümüzün başarı, satış ve karlılık şansını analiz etmek için en tarafsız ve sübjektif olarak kullanabileceğimiz bir model Porter 5 güç analiz modeli. Burada 5 güç İngilizce çeviriden dolayı biraz farklı anlamlar çıkartabilir. O yüzden ben 5 etken diyeceğim. Ve bu Porter'ın 5 etkeni gireceğimiz pazarda hem bizim hem pazarın hem de rakiplerimizin ortak bir platformda, ortak bir analizde incelenmesini sağlıyor. Genelde girişimciler fikirlerini olduğundan daha da çok beğenebiliyorlar ki bu onlar için kaçınılmaz bir güç aslında. Bu motivasyonla çalışıyorlar. Ya da bir ürün müdürü ya da bir pazarlamacı aklına bir fikir geldiğinde bir ürün lanse etmek istediğinde heyecanla bu lansmana saldırabiliyor. Ama Porter 5 güç analiz modeli tüm bunlar için bir sakin kafayla düşünmek ve fikrimizin, projemizin artılarını, eksilerini analiz etme imkanı sunuyor. 5 alandan 5 farklı etkenden fikrimize ve pazarımıza bakacağız Porter 5 güç analiz modeliyle. Bu 5 maddeye baktığımızda ilki pazara giriş kolaylığı olarak adlandırılıyor. Evet biz bir pazara gireceğiz, bir fikrimiz var, bir ürün lanse edeceğiz ama bu ürünümüzün karlılığı ve başarısı tabii ki sürdürülebilirliğine bağlı. Terbiyes piyasa ekonomisinde hiçbir pazarda da karlı bir pazarı size tek başınıza bırakmayacaklardır. Dolayısıyla bunun önündeki en büyük engel ne olacaktır? Pazara giriş kolaylığı. Eğer diğer oyuncular, rakipleriniz bu pazara sizin gibi kolayca girebileceklerse bu başarı şansınızı azaltacaktır. Pazara giriş kolaylığını etkileyen şeyler nelerdir? 1- Yatırım maliyeti. Gerçekten yüksek bir yatırım maliyeti gerektiriyor mu girmeye çalıştığınız pazar ya da segment? Ya da gerçekten çok kolay bir şekilde girilebilecek, ucuz maliyette girilebilecek bir pazarda mısınız? Ya da herhangi bir yönetmelik ya da patent sizin lanse edeceğiniz ürünüzü koruyor mu? Yoksa çok kolaylıkla taklit edilebilecek bir ürünle mi çıkıyorsunuz pazara? Bu gibi unsurları sağlıklı ve sübjektif bir şekilde değerlendirip rakiplerinizin sizi ne kadar kolaylıkla takip edebileceğinizi değerlendirmeniz fikrinizin kalıcılığı ve sürekliliği için kaçınılmaz. 2- Tedarikçilerimizi değerlendirmek. Bulduğunuz fikir, yapacağınız ürün, yaratacağınız servis ne kadar tedarikçilerinize bağlı? Sadece bir tedarikçinin ürününü alıp satacağınız bir modelde doğrudan tedarikçinize bağlı olacağınızı kabul edersiniz. Aynı zamanda tedarikçilerinizin çeşitliliği, alternatif sayısı önemli. Pazarlık gücünüz tedarikçilerinizden ürünlerinizi alırken ne kadar var? Tedarikçileriniz sizin fikirlerinizi desteklemek için teknolojik olarak, donanım olarak ne kadar yeterli? Ürününüzü ileri götürmek istediğinizde tedarikçileriniz sizinle birlikte hareket edebilecek mi? Tüm bunları da iş modelinizin sürdürülebilirdiği için dikkate almalısınız. 3- Müşteriler. Sonunda bu fikrinizi müşterileriniz üstünden tüketicilerinize ya da doğrudan müşterilerinize ulaştıracaksınız. Müşterilerinize mi bağımlısınız bu servisi sağlamak için? Müşterinizde sizi yan yana koyduğumuzda güçlü olan kim? Alternatif müşteri kanalları yaratabiliyor musunuz yoksa tek bir müşteriye bağımlı mı olacaksınız? Ne kadar pazarlık gücünüz olacak? Tüm bunlar sizin şirketinizin, modelinizin, servisinizin karlılığını belirleyecek 3. bir faktör olarak ortaya çıkıyor. 4- Rakipleriniz. Her zaman ilk defa olan bir şeyi pazara sunuyor olmak durumunda değilsiniz. Rakiplerinizin olduğu bir pazara girdiğiniz zaman rakiplerinizi tarafsız bir şekilde değerlendirmeli. Onların artı eksileriyle, güçlü yanları ve zayıf yanlarıyla kendi güçlü ve zayıf yanlarınızı mutlaka listeleyip, rakiplerinize karşı şansınız var mı, avantajlarınız ya da dezavantajlarınız nedir bunları tespit edip, bunları önceden öngörerek pazarda hazırlıklı olmak faydalı olacaktır. Modelin 5. ve son boyutu ise muadil ürünler. Siz bir ürünle pazara gireceksiniz ama bu ürününüzün ya da servisinizin yerine kullanabileceği tüketicilerinizin başka ürünler var mı? Dolayısıyla rakipler kısmını eksik bırakmamak için sadece sizin doğrudan birebir rakibiniz olan ürünler değil, sizin yerinize kullanılabilecek ürünleri de dikkate almak önemli. Örneğin tavuk eti satan bir şirkette çalışıyorsanız, kendi fiyatlarınızı bütçelerken, kendi fiyatlarınızı planlarken ileriye dönük olarak, tavuk eti fiyatlarını tahminlediğinizi varsayalım, geleceğe dönük bir model kurduğunuzu planlayalım. Sadece tavuk eti satan rakiplerinize bakmak yetmeyecektir. Tavuk eti yerine yenilebilecek diğer protein kaynakları olan kırmızı et fiyatları, kırmızı etteki arz ve talep dengelerini, sezondaki balık fiyatlarına kadar birçok muadil ürünü de mutlaka analiz modelinize dahil etmeniz gerekecektir. Dolayısıyla da pazarda rekabetçi avantajınızı ve karlılık şansınızı test edebilmek için, Porter'ın 5 güç analiz modeli size tarafsız ve sübjektif bir şekilde fikrinizin, iş modelinizin ne kadar karlı, sürdürülebilir ve rekabetçi olacağının en kolay ve pratik uygulaması olacaktır. Altyazı M.K.

Öğrendiklerinizi ölçmek için bu kısa testi yanıtlayabilirsiniz. Test sonuçları, sertifika durumunuzu etkilemeyecektir.

Ara Test (1)

Pazarın Analiz Edilmesi

https://video.neoskola.net/1738174584101.srt

https://video.neoskola.net/1738174583698.srt

Svot birçok şirketin strateji sunumunda mutlaka yer alan bir analiz ama ne yazık ki şimdiye

kadar ki deneyimlerim gösterdi ki hakkıyla verilerek yapılamıyor ya da sadece bir sunum

formatı olmanın ötesine geçmiyor. Bunun arkasında birçok sebep olabilir. Bunlardan

aslında yeterince emek harcanmaması ya da aslında tam olarak nasıl yapılabileceğinin

ya bilinmemesi ya da göz ardı edilmesi olabiliyor. Bir diğer sebebi ise Svot'un sadece

analiz aşamasında kalıp buradan bir aksiyon planına geçilmiyor olması. O yüzden biz bu

bölümde hem Svot hem de Svot'tan eylem planına geçirecek bizi bir strateji cümlesine götürecek

Svot İngilizce dört kelimenin baş harfinden oluşuyor ama bunları Türkçesiyle söylemek

gerekirse güçlü ve zayıf yönlerimiz ve pazardaki fırsatlar ve tehditler. Analizi doğru

yapabilmek için aklımızda tutmamız gereken bir tek kural var dersek o kural da şu ki analizin üst

tarafında güçlü ve zayıf yönlerimiz sadece bize dair ifadeler içermek durumunda alt tarafındaki

fırsat ve tehditler ise pazara ve rakiplerimize dair cümleler olacak. Örnek vermek gerekirse bizim

dağıtım oranlarımızın düşük olması dağıtım rakamlarımızın düşük olması bir fırsat değildir.

Yani dağıtımımızı artırarak pazar payı artıracağız cümlesi bir fırsat cümlesi değildir. Bu analizi

dağıtımımız zayıf diyerek bırakmamız gerekiyor. Gerçek fırsat cümlesi pazarda satış yapmamıza

olanak sağlayacak yeni perakende kanallarının doğuyor olması ancak bir fırsat cümlesi olarak

kabul edilip fırsatlar hanesine yazılabilir. SWOT'ta yapılan bir diğer eksik uygulama ise genelde

üst tarafa yani bize dair olan güçlü ve zayıf yönler hanesine neredeyse 10-15 madde yazılırken

fırsatlar ve tehditler hanesine 3-5 cümle ile yer verilmesi. Bunun arkasındaki sebep ise genelde

birlikte çalışanların ya da yöneticilerin hep daha çok kendilerine dair bilgiye hakim olmaları,

kendi içlerine dönük düşünmeye alışkın olmalarından kaynaklanıyor. O yüzden ben şunu tavsiye ediyorum.

SWOT analizi yapmadan önce pazara ve rakiplere dair düşünmemizi tetikleyecek Porter'ın 5 güç analizi,

PEST analizi gibi diğer strateji modelleri ile her şeyden önce kendimiz için değil pazar ve fırsatlar

hanesini düşünerek yani fırsatlar ve tehditler hanelerini doldurarak başlamak bence faydalı bir ipucu

olacaktır. Güçlü ve zayıf yönlerimiz için ise yapmamız gereken gerçekten objektif ve tarafsız bir

değerlendirme ile hareket etmek. Bu iki kurala dikkat ettikten sonra SWOT analizinin daha da

verimli ve başarılı olacağına inanıyorum. Ama daha da kritik olanı SWOT'tan stratejik eylem cümlesine

geçebilmek. İşte orada da TWOS modeli dediğimiz model devreye geliyor. Burada da 4 farklı strateji ile

yola çıkabiliriz. Bunlardan ilki güçlü yönlerimizle pazardaki fırsatları birleştirdiğimiz alan olabilir.

Örneğin pazarda güçlenen ekonomi ile birlikte daha pahalı ürünlere talep olduğunu tespit ettiğimiz

ve bizim de kaliteli ürünler sunduğumuz ve ARGE konusunda donanımlı olduğumuz güçlü yanımız

modelini birleştirdiğimizde MAKSİ MAKSİ stratejisi diyeceğimiz stratejiyi çalıştırabiliriz.

Diyebiliriz ki ürün kalitemizle daha pahalı ürün gamında daha pahalı segmentte liderliğe oynayacağız.

Bizim zayıf yönümüzle pazarda yatsınamaz bir fırsat varsa yapmamız gereken ne oluyor?

O zaman da MINİ MAKSİ stratejisi. Yani bu zayıf yönümüzü güçlendirecek, pazarın fırsatından

daha faydalanacak bir şekilde hem ürünümüzü hem satış gamımızı hem satış modelimizi değiştirmek,

geliştirmek, bu alana yatırım yapmak yani yatsınamayacak bu fırsattan faydalanmak için

zayıf yönlerimizi geliştirmek. Buna bir örnek vermek gerekirse sadece ulusal zincirlerde satış yapan

bir hızlı tüketim ürünleri şirketinin Türkiye'deki yatsınamaz indirim marketler büyümesinden

faydalanmak için ürün gamını indirim marketlere de uygun şekilde gözden geçirmesi ve revize etmesi

bir MINİ MAKSİ stratejisi örneği olabilir. Güçlü yanlarımızı pazardaki tehditlere karşı nasıl

şekillendireceğimizin strateji modeli ise MAKSİ MINİ stratejisi. Pazar lideri olan bir şirketin

satış hacmi ile birlikte tehdit olarak da dolarla birlikte artan maliyetleri ortaya koyduğumuzda

satın alma gücüyle pazardaki artan maliyetleri bertaraf etme modelini bir örnek olarak söyleyebiliriz.

Yani MAKSİ MINİ stratejisi şirketin güçlü yanlarıyla pazardaki tehditleri rakiplerinden

daha başarılı bir şekilde nasıl bertaraf edip ve bundan nasıl faydalanacağının modeli diyebiliriz.

Yani yüksek satın alma gücüyle artan maliyetleri yönetmek gibi. Son model ise MINİ MINİ stratejisi.

Yani şirketin zayıf yönleriyle pazardaki tehditleri bir araya getirdiğimiz strateji örneğin ekonomik bir

durgunluk döneminde şirketin de maliyetlerinin dolara bağlı olduğu bir zayıflık halini birleştirdiğimizde

şirket pekala bu dönemlerde küçülmeyi de bir MINİ MINİ stratejisi olarak seçebilir.

Dolayısıyla SWOT analizi ile sadece analiz aşamasında bırakmayıp az önce özetlediğim 4 modelle

strateji cümlesiyle SWOT analizlerimizi bitirebilirsek çok daha faydalı ve yararlı bir model kullanmış oluruz.

Eylem Planı Hazırlanması (SWOT Analizi)

https://video.neoskola.net/1738174583376.srt

Svot birçok şirketin strateji sunumunda mutlaka yer alan bir analiz ama ne yazık ki şimdiye kadar ki deneyimlerim gösterdi ki hakkıyla verilerek yapılamıyor ya da sadece bir sunum formatı olmanın ötesine geçmiyor. Bunun arkasında birçok sebep olabilir. Bunlardan aslında yeterince emek harcanmaması ya da aslında tam olarak nasıl yapılabileceğinin ya bilinmemesi ya da göz ardı edilmesi olabiliyor. Bir diğer sebebi ise Svot'un sadece analiz aşamasında kalıp buradan bir aksiyon planına geçilmiyor olması. O yüzden biz bu bölümde hem Svot hem de Svot'tan eylem planına geçirecek bizi bir strateji cümlesine götürecek analizini göreceğiz. Svot İngilizce dört kelimenin baş harfinden oluşuyor ama bunları Türkçesiyle söylemek gerekirse güçlü ve zayıf yönlerimiz ve pazardaki fırsatlar ve tehditler. Analizi doğru yapabilmek için aklımızda tutmamız gereken bir tek kural var. Dersek o kural da şu ki analizin üst tarafında güçlü ve zayıf yönlerimiz sadece bize dair ifadeler vermemek durumunda. Alt tarafındaki fırsat ve tehditler ise pazara ve rakiplerimize dair cümleler olacak. Örnek vermek gerekirse bizim dağıtım oranlarımızın düşük olması, dağıtım rakamlarımızın düşük olması bir fırsat değildir. Yani dağıtımımızı artırarak pazar payı artıracağız cümlesi bir fırsat cümlesi değildir. Bu analizi dağıtımımız zayıf yönlerine gerek bırakmamız gerekiyor. Gerçek fırsat cümlesi pazarda satış yapmamıza olanak sağlayacak yeni perakende kanallarının doğuyor olması ancak bir fırsat cümlesi olarak kabul edilip fırsatlar hanesine yazılabilir. SWOT'ta yapılan bir diğer eksik uygulama ise genelde üst tarafa yani bize dair olan güçlü ve zayıf yönler hanesine neredeyse 10-15 madde yazılırken fırsatlar ve tehditler hanesine 3-5 cümle ile yer verilmesi. Bunun arkasındaki sebep ise genelde şirkette çalışanların ya da yöneticilerin hep daha çok kendilerine dair bilgiye hakim olmaları, kendi içlerine dönük düşünmeye alışkın olmalarından kaynaklanıyor. O yüzden ben şunu tavsiye ediyorum SWOT analizi yapmadan önce pazara ve rakiplere dair düşünmemizi tetikleyecek. 3-5 güç analizi, PEST analizi gibi diğer strateji modelleri ile her şeyden önce kendimiz için değil pazar ve fırsatlar için düşünerek yani fırsatlar ve tehditler hanelerini doldurarak başlamak bence faydalı bir ipucu olacaktır. Güçlü ve zayıf yönlerimiz için de yapmamız gereken gerçekten objektif ve tarafsız bir değerlendirme ile hareket etmek. Bu iki kurala dikkat ettikten sonra SWOT analizlerinin daha da verimli ve başarılı olacağına inanıyorum. Ama daha da kritik olanı SWOT'tan stratejik eylem cümlesine geçebilmek. İşte orada da TWOS modeli dediğimiz model devreye geliyor. Burada da 4 farklı strateji ile yola çıkabiliriz. Bunlardan ilki güçlü yönlerimizle pazardaki fırsatları birleştirdiğimiz alan olabilir. Örneğin pazarda güçlenen ekonomi ile birlikte daha pahalı ürün kalite talep olduğunu tespit ettiğimiz ve bizim de kaliteli ürünler sunduğumuz ve ARGE konusunda donanımlı olduğumuz güçlü yanımız özelliğini birleştirdiğimizde MAKSİ MAKSİ stratejisi diyeceğimiz stratejiyi çalıştırabiliriz. Diyebiliriz ki ürün kalitemizle daha pahalı ürün gamında daha pahalı segmentte liderliğe oynayacağız. Bizim zayıf yönümüzle pazarda yatsınamaz bir fırsat varsa ne yapmamız gereken ne oluyor? O zaman da mini MAKSİ stratejisi yani bu zayıf yönümüzü güçlendirecek pazarın fırsatından mutlaka faydalanacak bir şekilde hem ürünümüzü hem satış gamımızı hem satış modelimizi değiştirmek, geliştirmek bu alana yatırım yapmak yani yatsınamayacak bu fırsattan faydalanmak için zayıf yönlerimizi geliştirmek. Buna bir örnek vermek gerekirse sadece ulusal zincirlerde satış yapan bir hızlı tüketim ürünleri şirketinin Türkiye'deki yatsınamaz indirim marketler büyümesinden faydalanmak için ürün gamını indirim marketlere de uygun şekilde gözden geçirmesi ve revize etmesi bir mini MAKSİ stratejisi örneği olabilir. Güçlü yanlarımızı pazardaki tehditlere karşı nasıl yönlendireceğimizin strateji modeli ise MAKSİ mini stratejisi pazar lideri olan bir şirketin satış hacmiyle birlikte tehdit olarak da dolarla birlikte artan maliyetleri ortaya koyduğumuzda satın alma gücüyle pazardaki artan maliyetleri bertaraf etme modelini bir örnek olarak söyleyebiliriz. Yani MAKSİ mini stratejisi şirketin güçlü yanlarıyla pazardaki tehditleri rakiplerinden başarılı bir şekilde nasıl bertaraf edip ve bundan nasıl faydalanacağının modeli diyebiliriz. Yani yüksek satın alma gücüyle artan maliyetleri yönetmek gibi. Son model ise mini mini stratejisi yani şirketin zayıf yönleriyle pazardaki tehditleri bir araya getirdiğimiz strateji örneğin ekonomik bir durgunluk döneminde şirketin de maliyetlerinin dolara bağlı olduğu bir zayıflık halini birleştirdiğimizde şirket pekala bu dönemlerde küçülmeyi de bir mini mini stratejisi olarak seçebilir. Dolayısıyla SWOT analizi ile sadece analiz aşamasında bırakmayıp az önce özetlediğim 4 modelle strateji cümlesi ile SWOT analizlerimizi bitirebilirsek çok daha faydalı ve yararlı bir model kullanmış oluruz.

https://video.neoskola.net/1738063392719.srt

https://video.neoskola.net/1738063392502.srt

Güçlü Segmentlerin Analizi (BCG Matriksi)

https://video.neoskola.net/1738063392176.srt

Şirkette birden fazla ürünümüz olduğunu ya da birden fazla kategorideki ürünü pazarladığımızı düşünelim. Bu ürünlerden hangilerine odaklanacağız? Ya da dönem dönem belki sizlerin de başına gelmiştir. Finans departmanı ya da üretim departmanı elimizdeki ürün çeşitliliğinden şikayet eder. Çünkü çok fazla ürünümüzün olması kaynaklarımızı doğru yönetemememize sebep olur. Hangi ürüne daha fazla pazarlama bütçesi ayıracağız? Hangi segmentte daha fazla yatırım yapacağız? Büyüme stratejilerimizi hangi ürün grupları üstünde tutacağız? Ya da artan ürün sayılarımız arasından hangilerini artık eleyeceğiz ve bundan böyle portföyümüzde bulundurmayacağız? Tüm bu kararlar şirketler için gene stratejik ve önemli kararların başında gelir. Bu tür bir analizi yapmanın çok kolay bir modeli var tabi ki. Buna ABC analizi diyoruz ya da 80'e 20 modeli diyoruz. Ve aslında bütün deneyimlerimiz bize gösteriyor ki, şirketlerin cirolarının ya da karlarının büyük bir bölümünü, %80'ini ürünlerinin sadece %20'si yapıyor. Bunun tersi de geçerli. Birçok ürün aslında sadece unutulduğu için ya da olması gerektiği için portföyümüzde kalmış olabiliyor. Ama bu kadar kapsamlı ve önemli bir stratejik kararı bu kadar basit bir analizle vermek yerine bir başka model de kullanabiliriz. Bu ikinci modeli yani buna alternatif olarak önereceğim model ise BCG Matrix. Boston Consulting Group'un bulduğu bir analiz, yarattığı bir analiz. Dolayısıyla da onların adıyla anılıyor BCG Matrix'i. Nasıl yapıyoruz bu Matrix'i? İki eksenden faydalanacağız. Bu eksenlerden birincisi relatif pazar payımız. Yani pazar payımızın pazardaki lidere göre oranlanmış pazar payı. İkinci eksene ise pazarın büyüme oranını koyuyoruz. Sadece pazar payı ve pazar büyüme olarak baktığımızda bu Matrix'i doğru yorumlamak yeterli olmaz. Aslında pazar payımıza baktığımızda model diyor ki bizim için nakit yaratımı fırsatını ortaya koymuş oluyoruz. Yani daha yüksek bir pazar payımız varsa o pazardan daha büyük pay. Dolayısıyla daha fazla nakit girişi yaratacağız anlamına geliyor. Pazardaki büyüme ise bizdeki nakit çıkışının aslında bir işareti. Çünkü pazar büyüyorsa orada daha fazla ham madde satın almamız gerekecek. Gerekirse yeni yatırımlar yapmamız gerekecek. Dolayısıyla pazardaki büyüme endeksi ise, büyüme oranı ise bizden olası nakit çıkışı anlamına da gelebilir. Şimdi bu iki ekseni yerleştirdikten sonra grafimizi dört çeyreğe, dört kuadrana bölüyoruz. Pazarın büyümesinin yavaşladığı, pazar büyüme oranının düşük olduğu, oysa bizim pazar payımızın güçlü olduğu kısma cash cow diyoruz. Yani bu bölümdekiler aslında bizim için artık sağlayacak inekler haline gelmiş oluyor. Bu segment için kullanmıyoruz, yeni segmentler için yatırım amaçlı kullanıyoruz. Bu segmentlerin en önemlisi de yıldız segment olarak tanımladığımız, hem pazar büyüme oranının hem de bizim pazar payımızın yüksek olduğu segmentler. Bir de ne bizim pazar payımızın büyük olduğu ne de pazar büyümesinin büyük olduğu segmentler var. Hem pazar yeterince hızlı büyümüyor hem de bizim için aslında pazar payımız o kadar yüksek değil. İşte bu segmentte de dog diyor, bu segmentde Türkçesini söylemek belki biraz tuhaf olacak ama köpek segmenti diye adlandırabiliriz. Yani bu segmentte yatırım ne yatırım yapacağız ne de bu segmentte var olmayı devam ettireceğiz. Bu segmentten yavaş yavaş çıkmayı planlamak daha doğru bir strateji olacak. Bir de soru işareti bölümü var. Pazarın büyümesinin hızlı olduğu fakat bizim pazar payımızın nispeten düşük olduğu. Burası şirketin en çok düşünmesi gereken alanlardan birisi. Burada iki tercihimiz var. Ya gerçekten yatırımlarımızı buraya da kaydıracağız. Yani yıldız segmente yapacağımız yatırımların bir kısmını segment orada pazar orada büyüyeceği için o segmente de yapacağız. Ya da bu segmenti görmezden geleceğiz. Orada kritik karar noktası şu olacak. Bizim gerçekten şirket olarak donanımımız, kaynaklarımız, birikimimiz, şu anki bulunduğumuz statü ve bilgi birikimi o segmentte yer almak için gerçekten uygun mu değil mi? Yani yaptığımız yatırımın geri dönüşünü gerçekten alabilecek miyiz alamayacak mıyız? Eğer gerçekten bir geri dönüş alma fırsatımız varsa bu segmente yani soru işareti segmentinde de büyümeyi seçebiliriz. Ama yapacağımız yatırımın karşılığını almak konusunda şüphelerimiz varsa o zaman aslında bütün odamızı yıldıza odaklandırmak fayda olacaktır. BCG Matrix'ini sadece bir sefer yapıp unutmayacağız. Çünkü bizim yaptığımız her bir eylem pazardaki her bir değişiklik aslında bu segmentlerin hem karlılığını hem büyüme oranlarını hem de bizim portföyümüzü değiştirecek. Dolayısıyla da BCG Matrix'ini dönem dönem şirketimizde tekrarlayıp ona göre portfolyo stratejimizi şekillendirmemiz gerekecek. BCG Matrix'i portfolyo yönetimi sırasında bizim için en kullanışlı modellerden birisi olacaktır. Bir şeye dikkat etmek gerekiyor. BCG Matrix'i siz de fark etmişsinizdir. Karlılık gibi unsurları dikkate almıyor. BCG Matrix'ini yaptıktan sonra mutlaka karlılık ekseniyle de düşünüp şirketimiz için hangi ürünlerin daha karlı olduğunu ortaya koymak gerekiyor. Çünkü bazı durumlar vardır ki o köpek segmentinde yer alan ürünler olabilir. Çok az satıyoruzdur, pazar büyümüyordur ama niş bir segmenttir ve o segmentten karlı bir şekilde faydalanabiliyoruzdur. Ya da bazı ürünler vardır ki müşterileriniz sizin büyüyen ve karlı ürünlerinizi alsın diye bazı ürünleri de onlara sunmak zorundasınızdır. İşte bu tür durumlarda şirketimizin karlılığına göre ya da müşterilerimizin taleplerine göre tabii ki portföylümüzü şekillendireceğiz.

https://video.neoskola.net/1738156258387.srt

https://video.neoskola.net/1738156258019.srt

Bowman Strateji Saati

https://video.neoskola.net/1738156257743.srt

İnceleyeceğimiz bir diğer strateji modeli ise Baum'ın strateji saati diye adlandırılıyor. Burada yine iki eksenden yola çıkacağız. Eksenlerden ilki tüketçilerin bizim faydamızı nasıl algıladığı yani tüketçilerimizin bize dair algısı. İkinci eksense tüketçilerimizin bu algıya dair onlardan istediğimiz fiyat. Yani fiyata karşılık tüketçilerin algı matriksi diyebiliriz Baum'ın strateji saatine. Fakat diğer modellerden farklı olarak bu modelde grupları 8'e böleceğiz. İlk grup düşük algı, düşük fiyat grubu. Burada bir milyoncular diye tabir edeceğimiz aslında ürün kalitesi değil sadece fiyatla var olan grubu sayabiliriz. Yani çok düşük kaliteli ürünleri zaten kalite beklentisi olmayan tüketçilere hep düşük maliyetle sunan grubu bu strateji içerisinde değerlendirebiliriz. İkinci grubun ismi ise düşük fiyat grubu. Bu grupta eğer pazar lideriyseniz ve maliyet avantajını sürdürebilecekseniz ve belli bir kalite standardını daim kılabilecekseniz, belli bir kalite standardını sürekli kılabilecekseniz başarılı ve sürdürülebilir bir strateji modeli kabul edilebilir. BIM'in uygulamış olduğu strateji bunun en iyi örneklerinden birisidir. Üçüncü grubu hibrit grup olarak adlandırıyoruz. Burada tüketicilerinin algısı bir nebze daha yukarı çıkıyor ama istediğimiz fiyat o kadar da artmıyor. Bu grup genelde department storların kullandığı bir stratejidir. Örneğin Boyner mağazasından aldığınız bir ürünü oradan aldığınız için daha değerli hissedeceksinizdir. Onların kalite algısı ve onların marka imajıyla birlikte aldığınız ürüne dair hissettiğiniz imaj farklı ve daha yüksek olacaktır. Bu da bu tür işletmelerin sürdürülebilir bir strateji izlemesinin arkasındaki sırdır. Dördüncü model biz pazarlamacıların her zaman peşinden koştuğu farklılaşma modeli. Burada makul bir fiyat, orta seviyede bir fiyat tüketicilerden isterken ürünümüzü farklılaştırarak bu farklılaşma sayesinde tüketicilerin zihnindeki markamızın algısını en üst seviyeye taşıyoruz. Bunu yaparken ürünümüzün gerçekten tüketicinin ihtiyaçlarını yerine getiriyor olması, onların beklentilerini üst düzeyde karşılıyor olması, bunu yapabilmek için de öncesinde çok detaylı bir pazarlama planının ve stratejisinin güdülmüş olması gerekiyor. Buradan itibaren de izleyebileceğimiz yol ya pazar payımızı artırmak ya da fiyatımızı biraz daha artırarak karımızı yükseltmek olabilir. Beşinci bölüm ise odaklı farklılaşma. Burada tüketicilerin hepsi için anlamlı olmayacak, dolayısıyla ortalamada algımızı biraz daha en üst seviyeden aşağı getirebilecek ama o beklentiye sahip kitleler arasında da farklılaşmamızı sağlayacak bir modelden bahsediyoruz. Biraz genele gidene göre de niş bir hedef kitleye gittiğimizden fiyatımızı da bu noktada yukarı taşıyabiliyoruz. Lüks ürünler bu gruba girebileceği gibi bazı sadece konuyla ilgili tüketicilerin anlamlı bulacağı özellikleri kullanan ürünler de buraya örnek olarak verilebilir. Örneğin cep telefonu kullanırken hepimizin birinci amacı internet ve konuşmak olduğu gibi fotoğraf devreye girdiğinde sadece Leica mercek kullanan bir cep telefonu fotoğraf konusunda hassas olan tüketicileri hedefleyecektir ve bu anlamda da diğer muadimlerine göre daha fazla bir fiyat stratejisi izleyebilecektir. Altıncı grup riskli yüksek marjin grubu burası sürdürülebilir ve sürekli kullanılabilecek bir strateji boyutu değil ama dönem dönem şirketlerin kârlarını artırmak için finansal tabloları nedeniyle başvurabilecekleri bir yöntem olabilir. Ürünümüzü çok fazla farklılaştırmadan yani maliyetlerini artırmadan geçmiş yatırımlarımızdan ve marka gücümüzden faydalanmak için belli bir süreyle yüksek fiyat stratejisi izleyip pazar payı kaybetme ihtimalimizi tabii ki gördüğümüzde tekrardan geri adım atacak biçimde dönemsel olarak bu stratejiyi kullanabiliriz. Yedinci bölüm ise Baum'ın strateji saatinde monopoli yani tek el fiyatlandırması. Adından da anlaşılabileceği gibi pazarda biz tek tedarikçi isek o ürün grubuna hitap eden tek markaysak o zaman fiyatlarımızda daha esnek ve yüksek fiyatlandırma imkan bulacağımız aşikar. Burada sadece yasal ya da teknik zorunluluklardan dolayı tek el olmayı kastetmemek gerekiyor. Eğer mavi okyanuslarımızı kendimiz yaratabildiysek ve kendimize yeni pazarlar yaratabildiysek bu da bize bir süre rakiplerimiz o pazara girinceye kadar tek elmiş gibi davranma dolayısıyla yüksek fiyatlandırma şansı bir. 8. ve son bölüm ise kaybetmeye mahkum segment. Hem düşük kaliteli ürünler tedarik eden hem de fiyatını olması gerekenden daha yüksek konumlandıran şirketler ise takdir edebileceğiniz gibi kaybetmeye mahkumdur. Burada yapılması gereken iki yöntem var. Ya fiyatımızı daha aşağı seviyeye çekip ilk gruptakiler gibi yani düşük kalite düşük maliyet grubuyla mücadele etmeliyiz ya da ürün özelliklerimizi ve tüketicideki algımızı bir üst seviyeye çıkartmalıyız.

Ara Test (2)

Pazardaki Konum ile Rakiplerin Analizi

https://video.neoskola.net/1738065199333.srt

https://video.neoskola.net/1738065199105.srt

Porter’ın Genelleyici Stratejisi

https://video.neoskola.net/1738065198792.srt

Porter'ın genelleyeceği stratejisi ya da jenerik strateji modeli adından anlaşılabileceği gibi çok genel bir strateji tanımı sağlıyor bizlere. Ama bu genel oluşu aslında kaçınılmaz oluşu anlamına da geliyor. Çünkü bu kadar genel bir strateji tanımının şirket tarafından daha önce konuşulmamış ya da tanımlanmamış olması düşünülemez. Nedir Porter'ın genelleyeceği stratejisi? Gene iki eksen üstünde inceleyeceğiz. Bunlardan ilki hedef kitlenin ya da pazar kapsamının ne kadar geniş olduğuyla ilgili. Yani ne kadar geniş bir hedef kitleye, ne kadar büyük bir pazara sesleniyoruz ya da dar bir hedef kitleye mi konuşuyoruz. İkinci eksene ise rekabet modelimizi yazıyoruz. Yani rekabetçi modelimiz ürün maliyeti avantajına mı dayanıyor yoksa farklılaşmaya yani ürün farklılaşmasına mı dayanıyor. İşte bu iki eksen bize yine dört çeyrek yani dört kuadranlı bir strateji modeli sunacak. Hem geniş bir pazara gittiğimiz hem de ürün maliyet avantajıyla rekabet ettiğimiz pazara maliyette liderlik stratejisi diyoruz. Bu aslında bizim Türk ticaretinden de bildiğimiz sürümden kazanma stratejisi olarak da tanımlanabilir. Pazarda lider olan oyuncunun hem ürün maliyet avantajıyla hem de geniş dağılım ağıyla geniş hedef kitleye gittiği modele maliyette liderlik stratejisi diyebiliriz. Burada risk şudur ki maliyet avantajıyla rekabet etmeye devam ettiğimizde rakiplerimiz fiyatlarını indirerek bizim bu fiyat avantajımızı bertaraf edebilirler. Ve ARGE ve ürün geliştirmeyle gelecek pazara yenilikçi oyuncular her zaman bizim konumumuzu liderlik konumumuzu tehdit edebilirler. Ama zaten hiçbir şirket sadece tek bir segmentle var olmayacağı için biz buradaki stratejimizi yan yeni ürünlerle her zaman destekleyebiliriz. Daha dar bir hedef kitleye daha küçük bir pazara gene maliyet odaklı bir yaklaşımla gittiğimiz strateji ise maliyet odaklı strateji diyoruz. Maliyet odaklı stratejilerin diğer stratejilere göre çok da fazla sürdürülebilir olamayacağını kabul edebiliriz. Çünkü hem hedef kitlemizin düşük olması maliyetlerin sürdürülebilirdiğini tehdit altında alacaktır. Hem de şirketimiz için yeterli ciro yaratmama riski var. Ama büyüme aşamasında bir geçiş modeli olarak bu fikri de bu yöntemi de kullanabiliriz. Geniş hedef kitlelere ürün farklılaşmasıyla gittiğimiz modeli ise farklılaşma stratejisi diyoruz. Burası işte aslında tüm pazarlamacıların peşinde koşması gereken en verimli alan. Burada ARGE faaliyetlerinin yoğun olarak devam etmesi, tüketicilerin ihtiyaçlarının doğru anlaşılması, tüketicilerin ihtiyaçlarına doğru cevabı veren ürünlerin geliştirilmesi, maliyetle değil onlara yarattığımız vaatle katma değerle başarılı olmanın yolunu açıyor ki böylece de hem geniş hedef kitlelere hem daha katma değerli ürünlere daha karlı bir şekilde satma yoluna gitmiş olacağız. Fakat bu da kolay uygulanabilir bir model değil. Çünkü hem başında doğru pazarlama stratejilerinin, tüketicinin doğru anlaşılmasının gerekliliğini beraberinde getirdiği gibi yoğun ARGE yatırımı gerektiriyor. Çünkü hiçbir başarılı ürün bir tesadüf sonucu ortaya çıkmıyor. Bunun arkasındaki yatırımın yeterli bir şekilde desteklenmiş, yeterli zamanın harcanmış olması gerekliliğini getiriyor. Son strateji modeli ise daha dar bir hedef kitleye yine ürün farklaşmasıyla gittiğimiz model. Bu son modele de odaklanma modeli diyebiliriz ya da niş hedef kitlelere gidiş stratejisi diyebiliriz. Burada yine ürün geliştirme için aynı emeği vermemiz gerekiyor. Ama şirketimizin boyutu ve yatırım gücü dikkate alındığında dağılım için o kadar hızlı gitmemiz, dağılım için o kadar yoğun çalışmamız gerekmiyor. O nedenle de yatırımı öncelikle ürünü geliştirmek ve daha sonra dar bir hedef kitle ile başlayarak adım adım markamızı ve ürünümüzü geliştirebiliriz. Gelin bunu bir örnekle inceleyelim. Örneğin bir diş macunu markası düşünün. Marka ismi anlamak için bir örnek üstünden çıkalım. Ahmet isminde bir diş macunu markası olsun ve bu diş macunun 4 farklı segmentte ürünlerinin olduğunu düşünelim ve bu ürünleri bu gruplara yerleştirelim. İlki sağlıklı gülüşler adında olsun ve en temel faydayı veriyor. Yani aslında dişlerimizi çürüklere karşı koruyor ve formülünde de çok farklı malzemeler yok sadece floritli. İşte bunu maliyette liderlik stratejisiyle en geniş hedef kitleye giden ve maliyet olarak da nispeten düşük konumlandırılmış bir ürün olarak maliyette liderlik kuadranına koyabiliriz. Bundan sonra tüketicilerin en çok istediği özelliklerden birisi de beyazlık. Yani dişlerim sadece çürümesin değil aynı zamanda da beyaz olsun istiyorum diyen bir tüketici grubu da var. Nispeten ilk ana gruba göre daha dar bir hedef kitleden bahsediyoruz. Ve burada da çok fazla aslında ürün maliyetinde artışa gerek yok. Çok basit bir maliyet ayarlamasıyla beyazlık da veren ve gene düşük maliyetli bir ürün çıkarabiliriz. Yani Ahmet White diyelim bu ürünün adına da. Bu Ahmet White ürünümüzü de ikinci gruba yani maliyet odaklılık grubuna koyabiliriz. Bir diğer ürün düşünelim ki hassas dişler için geliştirdik. Ahmet hassas olsun bunu. Bu nispeten gene hepimizin Türkiye'de çok fazla istediği bir özellik gibi düşünelim. Ama bunu geliştirmek için gerçekten bir arge yatırımı ürünün geliştirilmesi gerekiyor. Türkiye'de kime söylesek dişlerinin hassas olduğunu varsayalım. Herkese hitap eden bir ürün olduğunu varsayalım. Ama maliyetin de ürün geliştirmenin de ve ürün konseptinin de tükeştilere çok cazip geleceğini, ürün farklaşmasını yarattığını o fayda için daha fazla bedel ödemeye hazır olduklarını düşünürsek işte bu ürünü de farklılaşma grubuna koyabiliriz. Ki dediğim gibi bu pazarlamacılar için en ideal gruplardan birisi oluyor. Yani hem geniş hedef kitleye gitmiş oluyor hem de ürünle farklaşmış oluyor. Bir diğer grupta niş hedef kitle diyelim. Sadece sigara içenlerin sigara lekelerini çıkartmak için yarattığımız bir ürün olduğunu varsayalım. Bunun adına da Ahmet Smokfree diyelim. Ve dişlerimizin o sigaranın bıraktığı lekelerden arındırıldığını düşünelim. Burada hem gene arge ve ürün geliştirme için büyük bir farklaşma çabasına gitmemiz gerekiyor. Hem de daha dar bir hedef kitlede sadece küçük bir pazara hitap etmiş oluyoruz.

https://video.neoskola.net/1738066122191.srt

https://video.neoskola.net/1738066121968.srt

Pazarlamada Bütçe Savaşları

https://video.neoskola.net/1738066121697.srt

Pazarlama gruları dediğimizde iki ismi söylememek olmaz. Bunlar Jack Trude ve Earl Rice. Bu iki yazarın birçok kitabı arasında benim en sevdiğim kitaplarından birisi Pazarlama Savaşları. Bu kitap da aslında kendi gücümüze göre en doğru stratejiyi nasıl seçeceğimizi anlatıyor. Çünkü şirketlerde genelde planlar yapılırken, stratejiler belirlenirken ne kadar güçlü olduğumuzu unutabiliyoruz. Güç dediğimiz şey de aslında ne kadar bir pazarlama bütçemiz olduğu gerçeği. Çünkü çok net bir eğilimimiz oluyor genelde şirketlerde. O da hepimizin daha iyi bir fikirle daha iyi sonuçlar alabileceği ya da bizim pazarlama ekibimizin yaratıcılığının diğerlerinden çok daha güçlü olduğunu düşünüyoruz. Ama ne yazık ki bu belki bir iki defa gerçek olabilir ama net net de en son tahlilde kimin ne kadar bütçesi varsa o kadar güçlü olabiliyor. Bu tıpkı yine savaş örneğinden yola çıkarsak ki demiştik strateji aslında bir savaş terimi. Ne kadar çok askeriniz varsa ne kadar çok donanımınız varsa o kadar güçlüsünüz. Bu da bizim iş hayatında gerçek dünyada ne kadar büyük pazarlama bütçeniz olduğuyla birebir eşleşiyor. Ve hayatta bir gerçek daha var ki o da büyük balık küçük balığı her zaman yer. Yani daha çok bütçesi olan şirketler daha güçlü şirketler her zaman daha şanslı durumda. Peki bu ne demek yani küçük şirketler hiç büyüyemeyecek demek mi? Hayır işte bu kitapta kendimizi doğru tanıdıktan gücümüzü doğru tespit ettikten sonra izlememiz gereken stratejilerin neler olduğunu ortaya koyuyoruz. Ve büyüme modelimizi de buradan yola çıkarak şekillendirebiliriz. Bu kitapta şirketleri ve dolayısıyla da izleyeceğimiz taktikleri dört farklı adımda inceliyoruz. Bunlardan birisi savunma stratejisi. Adından da anlaşılabileceği gibi bu strateji pazar liderinin izlemesi gereken strateji. Çünkü pazar liderinin yapması gereken şey liderliğini savunmak. Buradan da hemen ikinci hepimizin bileceği klişe bir söyleme geçeceğim. O da en iyi savunma saldırıdır. Dolayısıyla pazar liderinin yapması gereken ne? Kendi gücünü korumak için kesinlikle rehavete kapılmadan pazarlama yatırımlarına devam etmeli. Gücüne güç katarak pazardaki dominant konumunu, dağılımdaki gücünü, iletişimdeki gücünü korumaya devam etmeli. Aynı zamanda da rakiplerinden gelecek risklerine karşı kendini hazırlamalı. Zayıf yönlerini tespit edip rakipleri o alandan saldırmadan önce bu zayıflıklarını gidermeli. İkinci strateji modeli ise saldırı modeli. Bu da pazardaki ikinci güçlü oyuncunun pazar liderine saldırması anlamına geliyor. Burada pazar liderine saldıracak oyuncunun yani ikinci güçlü oyuncunun o lidere saldırabilecek kadar askeri gücü var. Yani pazarlama yatırımı yapabilecek mali güce sahip ama hangi taraftan saldıracağını doğru karar vermesi gerekiyor. Yani pazar liderinin zayıf tarafını tespit etmeli, o zayıf tarafından bütün yatırımıyla yani bütün gücüyle saldırıya geçmesi gerekiyor. Buna bir örnek olarak Türkiye'de daha önce benim lansmanında çalıştığım bir markadan örnek verebilirim. Hijyenik kadın pedi kategorisinde pazar lideri hatta kategoriye ismini vermiş olan markaya karşılık global bir başka oyuncu Türkiye pazarına giriyordu. Türkiye'deki mevcut lider koruma ve emiciliğe o kadar odaklanmıştı ki kadınların ikinci bir ihtiyacı olan rahatlığa ve cilt sağlığına yeterince önem vermiyordu. İşte pazara ikinci giren bu global oyuncu sadece ve sadece rakibin pazar liderinin boş bıraktığı bu alanın iletişimini yaparak pazarda çok büyük bir paya ulaşmayı başarmıştı. Peki savunma stratejisiyle pazar lideri ne yaptı bu duruma karşı? Hemen kendisine ikinci bir varyant daha çıkarttı ve o seriye yeni bir isim vererek biraz daha katma değer ekleyerek, ürününü o yönde geliştirerek o bırakmış olduğu boşluğu doldurmaya çalıştı. Ama doğrusu ne olurdu? Aslında bu boşluğu rakibine izin vermeden kendi savunma stratejisi içerisinde doldurması, dolayısıyla da gelecek saldırılara önceden hazırlanmış olması daha doğru olabilirdi. Üçüncü strateji pazarda ikinci ya da üçüncü konumda olmayan, dolayısıyla da nispeten kendisi için yarattığı öz kaynağın daha sınırlı olduğu, pazarlama gücünün daha az olduğu grup. Onların yapması gereken şey pazar liderine doğrudan saldırmak yerine boş bıraktıkları alanlardan yani kanatlardan saldırma. O yüzden de bu stratejinin adına kanat saldırısı ismini veriyoruz. Kanat saldırısında yapmamız gereken yaratıcı gücümüzü, farklı düşünme gücümüzü biraz daha ön plana çıkartmak. Bu stratejiye örnek olarak da örneğin Avon markasını verebiliriz. Kozmetik sektörü o kadar çok farklı markanın ve büyük global oyuncuların olduğu bir sektör ki burada farklılaşmanın yolu olarak tamamen yaratıcı bir düşünceyle satış kanalını farklılaştıran marka bir anda kozmetik sektöründe kendine yeni bir yer elde etmiş oldu. Son strateji aslında şirketlerin çoğunun kullanmak zorunda kalacağı strateji yani o da gerilla savaşı. Bu ne anlama geliyor? Bizim bütün savaş alanında kazanmamız mümkün olmadığı için kendimize küçük bir tepe seçeceğiz ve o tepeyi fethetmeye çalışacağız. Yani bütün alana hakim olmak yerine pazarda seçtiğimiz küçük bir hedefe gideceğiz. Buna bir anlamda da niş pazarlama diyebiliriz. Bir önceki bölümde kullandığımız diş macunu örneğinden yola çıkarsak sadece sigara içen hedef kitleyi hedefleyen markalar önce orada kendilerine bir yer edinip oradan daha da ilerleyebilirler. Bunun en güzel örneklerinden bir tanesi Sensodin markasıdır. Sensodin markası hassas dişler için sadece eczanelerde satılarak Türkiye pazarına girdikten 4-5 sene sonra orada yarattığı imaj ve oradaki sadık tüketicileriyle birlikte daha sonra süpermarket kanalında da hızlıca büyüdü. Bu örnek şunun da aslında bir kanıtı. İlk başta söylemiştim küçük markalar küçük bütçelerle hiç mi şansa sahip değiller pazarda? Hep büyük balıklar küçük balıkları yutacak mı? Hayır. Yeter ki kendi gücümüzü bilip o gücümüz ekseninde doğru kanaldan doğru hedef kitleyle küçük de olsa başlayıp oradan yarattığımız gelir ve pazarlama bütçesiyle adım adım büyüyebilmek.

https://video.neoskola.net/1738064645567.srt

https://video.neoskola.net/1738064645334.srt

Mavi Okyanus Stratejisi

https://video.neoskola.net/1738064644970.srt

Strateji modelleri arasında hikayesi en ilgi çekici olan Mavi Okyanus Stratejisi. Çok değerli bir kitaptan yola çıkarak kullanılabilecek bir model ama gelin önce hikayesini dinleyerek başlayalım. Kendinizi şöyle bir denizde hayal edin. Maldivler'de, Hint Okyanusu'nda bir resiftesiniz. Orada bir köpek balığısınız ve masmavi bir deniz. Bu denizde küçük, lezzetli balıklar var. Karnınız her acıktığında bu balıklardan istediğiniz kadarını istediğiniz zaman yiyorsunuz. Hayat ne kadar güzel değil mi? Şimdi oraya bir ikinci köpek balığının daha geldiğini düşünün. Yavaş yavaş önce balıkları birlikte yiyorsunuz ama daha sonra bu balıkların sayısı ikinize birden yetmemeye başlıyor. Ve ne yapıyorsunuz? Hanginiz daha çok balık yiyeceksiniz diye birbirinizle kavga etmeye başlıyorsunuz. Kavga ederken birbirinizi dişliyorsunuz, birbirinizi yaralıyorsunuz. Ve artık o masmavi deniz yavaş yavaş kana bulanıyor ve kırmızı bir okyanusa dönüşüyor. İşte bu hikayeden yola çıkarak bu kitabın yazarları markalara ve şirketlere mavi okyanuslarda rekabet etmelerini tavsiye ediyor. Yani rekabetin olduğu başka rakiplerle savaşacağınız, mücadele edeceğiniz pazarlar yerine kendinize mavi okyanuslar yaratın ve o pazarlarda mücadele edin, rekabet edin diyor. Bunun için çok başarılı bazı örnekler sıralanabilir. Kitapta kullanılan örnek Sirk de Soleil. Sirk de Soleil o zamana kadar ki bütün sirklerden farklı olan bir şey yaptı. Ne yaptı? Her şeyden önce hayvanları sirk gösterisinden çıkarttı. Çünkü bunlar çok maliyetli yatırımlar. Onun da ötesine geçti. Sirk de Soleil aslında sirk konseptini alıp hem müzik hem de görsel sanatların diğer unsurlarıyla sirk olmaktan öteye çıkardı. Ve çocukları hedeflemekten daha da bir adım öteye geçti ve hedef kitlesini sanatseverler olarak konumlandırdı. Yani sirk konseptini alıp dönüştürüp bambaşka bir yere getirdi ve kendisini sirk pazarındaki kırmızı okyanus savaşından mavi okyanusa yönlendirdi. Türk pazarında buna örnek verebileceğimiz çok başarılı bir şirket daha var. Örneğin Rekit Benkizer benim de daha önce çalıştığım şirketlerden birisi. Bütün rakipleri global oyuncular deterjan satmaya çalışırken Rekit Benkizer ne sattı? O deterjanlarla birlikte kullanılabilecek kalgon gibi bir ürünü sattı. Ve makinelerin ömrünü uzatma vaadiyle gene deterjan pazarında ama çamaşırları değil makinayı koruyacak bir ürün sattı. Ya da deterjanların gücünü artıracak kosla gibi beyazlatıcı özelliğiyle ya da deterjanın etkisini güçlendirecek konseptiyle yeni ürünler sattı. Böylece belki onlarca rakibin olduğu deterjan pazarında değil kendisine yepyeni masmavi bir okyanus yaratmış oldu. Biz de şirketimize yeni bir strateji yaratırken, kırmızı okyanuslarda nasıl rekabet edebiliriz değil kendimize nasıl mavi okyanuslar yaratırız bunu düşünmeliyiz. Mavi okyanus stratejisi izleyen şirketler her şeyden önce var olan pazardansa kendine yepyeni bir pazar yaratır. Bununla beraber fayda, maliyet ya da ödediğim fiyata karşılık aldığım fayda nedir sorusunu tüketicinin zihninde kırar. Çünkü tüketicilere yepyeni bir fayda sağlamış olur. Aynı zamanda da maliyetleri azaltma fırsatını yakalamış olur. Dolayısıyla mavi okyanus stratejisi izlerken kontrol etmeniz gereken 3 faydaların bir tanesi kendinize yeni pazar yaratmak, maliyetleri kontrol altına almış olmak ve tüketicinin zihnindeki ödediğim fiyata karşılık aldığım değer yargısını kırmak olacaktır. Bunu yaparken aslında 4 farklı soruyu kendimize sorarak stratejimizi daha da geliştirebiliriz. Bunlardan ilki ürünümüzde ya da servisimizde neyi eleyebileceğimiz sorusudur. Ürünümüze dair tüketicilerin beklentileri pazarda bizim ürünümüze ek bir fayda sağlamayan bir özelliği varsa ürünümüzün ya da servisimizin bu özelliği eleyerek maliyetlerimizi azaltabiliriz. Bir ikinci model olarak da bu özelliklerimizin ya da ürününe dair özelliklerimizi azaltmak tercihidir. Ürüne dair pazarda eleyemeyeceğimiz ama faydasının çok da katma değer sağlamadığı unsurları da ürünümüzde azaltarak gene maliyeti kontrol altında tutabiliriz. Üçüncü adım olarak da artırmak kısmını kullanabiliriz. Yani pazarda önemli olan unsurları ürün özelliklerimizde ya da servis özelliklerimizde daha da belirgin hale getirebiliriz. Son kullanacağımız teknik ise yarat tekniği. O da pazarda o zamana kadar karşılanmamış bir ihtiyacı. Ürünümüzle ya da servisimizle birlikte tüketicilere ilk defa ve yeni olarak vadedebiliriz. Gelin bu örneği bir de havayolu şirketi üstünden inceleyelim. Bir havayolu şirketi vadettiği ürün özelliklerinden hangisini eleyebilir, hangisini azaltabilir, hangisini artırabilir, hangisini yaratabilir? Eleyebileceğimiz özelliklerden bir tanesi havayolları şirketlerinin uçuşlar sırasında verdiği standart yemekler. Örneğin bu yemek bir yerden bir yere ulaşmaya çalışan yani aslında temel hedefi hızlı bir şekilde bir yere ulaşmak isteyen müşteriler için ancak ikinci öncelikli. Dolayısıyla da elediğimizde çok da bir şey kaybetmeyeceğimiz bir özellik olabilir. Azaltabileceğimiz özellik ne olabilir? Bagaj hakkı. Hepimizin bir bagajı olacağı kesin ama hepimizin 30 kilo taşımak zorunluluğu yok. Dolayısıyla da havayolu şirketlerinin azaltarak maliyetlerini kontrol edebileceği bir örnekte bagaj hakkı kısıtlaması olabilir. Yani 30 kiloluk bagaj hakkını 10 kiloya, 15 kiloya düşürmek bir azaltma örneği sayılabilir. Artır özelliği nedir? Pazarda önemi olan ve ne kadar çok verirsek o kadar çok fayda alabileceğimiz bir özellik olarak da buna örnek hiç rötar yapmaması sayılabilir bir havayolu şirketinin. Çünkü bütün müşterilerin en temel beklentisi tabii ki ulaşmak istediği yere zamanında ulaşmak. Dolayısıyla da havayolu şirketi bir özelliğini arttıracaksa bu ne olmalıdır? Örnek vermek gerekirse rötar yapmamak yani sıfır rötar. Son olarak yaratabileceği ne olabilir havayolu şirketinin diye düşündüğümüzde örneğin o ana kadar düşünülmemiş bir hizmeti eklemek. Yani havaalanında ücretsiz otopark servisi bir yaratacağı yeni bir hizmet olarak örneklendirilebilir. Bu kitapta anlatılan bir konu daha var ki kendi fikrinin peşinden koşan girişimcilere girişimlerini test etmek için çok faydalı olacaktır. Şirkette yeni bir projeyi yeni bir fikri hayata geçirecekseniz şu dört sorunun dördüne de evet cevabı verdiğinizden emin olmanız gerekiyor. Bu sorulardan ilki fikriniz ya da ürününüz yenilikçi mi? Tüketiciler için onlara vereceğiniz vaat anlamlı mı? Yani çok net ifadeyle yeni bir heyecan yaratacak mı? Yeni bir satın alma hevesi yaratacak mı? Birinci evet cevabı verilmesi gereken soru bu ve bunu mümkün olduğunca tarafsız bir şekilde test etmeniz gerekiyor. Tabi ki bunun en kolay yolu tüketici testleriyle ya da çevrenizdeki arkadaşlarınıza ama samimi cevap verecek olduğuna inandığınız arkadaşlarınıza fikrinizi potansiyel hedef kitlenizde olan kişilere fikrinizi sorarak test etmek. İkinci evet cevabı arayacağımız soru ise ürününüz için ortaya koyacağınız fiyatın tüketiciler tarafından kabul görüp görmeyeceği. Burada da fiyatlama stratejimizin ürünümüzün vaadine karşılık tüketicilerin ne kadar ödemeye razı olduğunu net bir şekilde ortaya koymamız gerekiyor. Üçüncü soru fiyatla biraz bağlantılı. Ortaya koyacağımız yeni ürün ya da servisin maliyetleri satış olarak kabul görecek fiyatla karşılaştırdığınızda şirketinizin sürdürülebilir karlılığa ulaşmasını sağlayacak mı? Son soru ve belki de fikrin hayata geçmesi için en önemli sorulardan birisi şirketiniz çalışanları şirketinizdeki tüm departmanlar bu fikri sahipleniyor mu ve bu fikri hayata geçirmek için önünüzde teknik, bürokratik, yasal engeller var mı yok mu?

https://video.neoskola.net/1738066660450.srt

https://video.neoskola.net/1738066660230.srt

Vizyon ve Misyonun Belirlenmesi

https://video.neoskola.net/1738066659985.srt

Şirket strateji toplantılarının en kaçınılmaz bölümüdür. Şirketin vizyon ve misyonunu yazmak. Ama ne yazık ki çoğu zamanda bu egzersiz yapıldığı anda sınırlı kalır ve bu misyon ve vizyon cümleleri şirket içinde sadece duvarlarda asılı olarak kalır. Vizyon ve misyon kavramlarının hayata geçirilmesinin önünde iki önemli engel olduğunu görüyorum. Bunlardan bir tanesi vizyon ve misyonun nasıl yazılacağına dair aslında her birimizin bir fikri olması ama beş kişilik küçük bir grupta bile neyin vizyon neyin misyon olduğunun karıştırılması. İkincisi ise yazılan vizyon ve misyon söylemlerinin cümlelerinin tüm birimler, tüm çalışanlar tarafından yeterince anlaşılır ve benimsenir olmayışı. Şimdi gelen önce vizyon ve misyonun ne olduğu ve tanımları üstünde hemfikir kalalım. Çok basit ifadesiyle vizyon hedefimiz amacımızdır. Yani nereye gitmek istediğimizin tanımını vizyon olarak yapabiliriz. Vizyon hayalini kurduğumuz sonuç ya da durum da olabilir. Yani bugünden yarına baktığımızda kendimizi, şirketimizi, dünyayı nasıl tasavvur ediyoruz? Nasıl bir dünyada var olmak istiyoruz? Bu hayal cümlesi, bu hedef cümlesi işte vizyon cümlemiz olacak. Misyon cümlesi ise bizim bu belirlediğimiz hedefe giderken diğerlerinden farklı olarak ne yapacağımızdır. Yani bizim varlık sebebimizdir. Biz olmasaydık bu hedefe giderken dünyada ne eksik kalırdı? Biz bu hedefe giderken nasıl çalışmayı, ne yapmayı kendimize misyon ediniyoruz? Yani bizim bu hedefe gidiş yolumuz ne olacak? Bir nevi bizim stratejimiz ne bu hedefe doğru giderken? İşte misyon cümlesi de bunun tanımı. Vizyon ve misyon cümlelerini yazarken özellikle dikkat edilmesi gereken ve vazgeçilmez kurallardan ilki her iki cümlenin de net, anlaşılır ve kısa olması. Bugün birçok şirketin web sitesine girdiğinizde, kurumsal sekmesine tıkladığınızda orada vizyon ve misyon söylemlerini göreceksiniz. Ve ne yazık ki bu cümlelerin paragrafa döndüğünü ve uzun olduğunu göreceğiz. Bu ne yazık ki sanki içi doluymuş gibi görünse de ne vizyonun ve misyonun anlaşılmasını kolaylaştırıyor, ne de bu vizyon ve misyondan ilham alarak çalışacak çalışanların yeterince anlamasını ve sahiplenmesini sağlıyor. Dolayısıyla kolay ve anlaşılır olması, vizyon ve misyon cümlelerinin, dolayısıyla da kısa olması, pazarlama iletişiminin temel kuralında olduğu gibi ne kadar az o kadar etkili. Dolayısıyla da vizyon ve misyonunu yazarken mutlaka mutlaka sadık kalmamız gereken kural, bu iki önermenin de bu iki cümlenin de mutlaka kısa net anlaşılır olması. Vizyon ve misyonu yazarken önce vizyonu yazacağız tabi ki ve gelin bu vizyonu yazmak için bize hangi sorular yardımcı olur, hangi sorular ilham verir birlikte görelim. Hayalini kurduğunuz dünya, bu sizin yaşadığınız dünya da olabilir, yönettiğiniz şirket de olabilir, rekabet ettiğiniz pazar da olabilir ama bu pazarı, bu dünyayı nasıl hayal ediyorsunuz? Başarıyı nasıl tanımlıyorsunuz? Kendinizi başarılı diye atfedeceğiniz zaman, kendinizi başarılı kabul edeceğiniz durum nedir? Bu pazarda, bu dünyada bir şeyleri değiştirmek isteseniz neyi değiştirirdiniz? Tüm bu soruları düşünmek size vizyon cümlenizi yazmak için yardımcı olacaktır. Misyon cümlesini yazarken soracağımız sorular, bu dünyada siz neyi farklı yapmak istiyorsunuz? Hangi coğrafyada, hangi pazarda rekabet ediyorsunuz? Sizin şirketiniz ya da sizin kurumunuz nedir? Varlık sebebi nedir? Ne amaçla bulunuyorsunuz? Kimlerin hayatını değiştirmek istiyorsunuz? İşte bu sorular sizin için misyon cümlenizi yazmayı kolaylaştıracaktır. Vizyon ve misyon cümlelerine en kolay örnekler siyasi metinlerden verilebilir. En başarılı vizyon cümleleri, iki örnek söylemek gerekirse bunlardan ilki, Amerika'yı yeniden muhteşem yapacağız, çok etkili bir vizyon cümlesi. Ya da hiçbir çocuğun aç uyumasına izin vermeyeceğim. Hiçbir çocuk yatağa aç girmeyecek. Bunlar çok etkili vizyon cümleleri. Burada dikkatinizi çekmek istiyorum. Vizyon cümlelerinin şirketi harekete geçirir nitelikte olması, dolayısıyla da herkese ilham verecek, bu hedefin arkasında çalışmak için motive edecek güçte ve heyecanda olması gerekir. Gelin burada hiçbir çocuğun aç uyumasına izin vermeyeceğim örneğinden yola çıkalım. Ve iki farklı parti düşünelim. Partilerden birisi misyon olarak kendisine sosyal devleti seçmiş olabilir ve diyebilir ki, gelir dengesizliğini çözerek herkesin gelirden eşit pay almasını sağlayacağım bir misyon olabileceği gibi, bir başka siyasi partide serbest piyasa ekonomisini, liberal ekonomiyi destekleyebilir ve yapacağım yatırımlarla Türkiye'de girişimciliğin önünü açacağım, herkes zengin olacak şeklinde bir misyon edinebilir. İşte burada örneği görüyoruz. Vizyon aynı olmakla birlikte iki farklı partinin iki farklı misyonu olabilir. İzlediğiniz için teşekkür ederim.

Ara Test (3)

Strateji Oluşturma Metotları

https://video.neoskola.net/1738156447516.srt

https://video.neoskola.net/1738156447177.srt

Şirket Stratejisinin Benimsenmesi (Strateji Evi)

https://video.neoskola.net/1738156446918.srt

Doğru stratejiyi oluşturmak kadar, bu stratejinin şirket içinde bütün departmanlar tarafından sahiplenilmesi, aynı şekilde anlaşılması, kabullenilmesi kritik. Çünkü ancak bu şekilde şirketin bütün departmanlarının eş güdüm içerisinde çalışmasını sağlayabiliriz. O yüzden de stratejimizi açık ve net bir şekilde bütün birimler tarafından anlaşılacak biçimde yazmalıyız. Hatta daha da güzeli bu stratejiyi bütün şirketin ortak bir çalışmayla oluşturması olur. Bu modeli strateji evi olarak adlandırıyoruz. Bütün evler gibi önce sağlam bir temelle, onun üstünde yükselen taşıyıcı kolonlar ve bu taşıyıcı kolonların üstünde de sağlam bir çatıyla oluşuyor. Gelin şimdi bu strateji evinin bölümlerine tek tek bakalım. Çatı kısmına baktığımızda en tepeye hedefimizi yazıyoruz. Yani ulaşmak istediğimiz iş hedefimiz, ana hedefimiz neyse onu yazıyoruz. Bunun hemen altına ise bu hedefe ulaşmak için kendimize seçtiğimiz strateji cümlemizi yazıyoruz. Çatının altındaki bölümlere ise taşıyıcı kolonlar olarak adlandırdığımız bu stratejiyi uygulamak için yapmamız gereken eylemleri özetliyoruz. Bir örnekle incelediğimizde bu model daha iyi oturacaktır zihnimizde. Yine bir diş macunu örneğinden yola çıkalım ve bir diş macunu firması için bu strateji evini oluşturduğumuzu varsayalım. Gerçekçi bir diş macunu firması pazara yeni giriyor olarak kabul edelim ve hedefini uzun vadeli koyduğunu varsayalım ve 10 yılda Türkiye pazarında en az %15 pazar payı almayı hedeflediğini varsayalım. Şirketimiz pazarı incelediğinde çok rekabetçi olduğunu görmüş ve o yüzden de kendisine niş bir hedef kitle seçmiş olsun. Bu hedef kitle de çocuklar olsun. Çünkü şirketimiz biliyor ki erken yaşta bir markayla tanıştıklarında bu çocuklar büyüdüklerinde de o markayı kullanmaya devam edecekler. Ama strateji cümlesini sadece tabii ki hedef kitleyle sınırlı bırakmıyor ve strateji cümlesini şöyle yazdığını varsayalım bir örnek olarak. Diş fırçalamayı eğlenceli hale getirerek çocukların en sevdiği diş macunu markası olmak. Şimdi bu stratejiyi izlemek için şirketin yapması gereken olmazsa olmaz eylemler neler? Bunları bakalım. Her şeyden önce çocukları hedeflediği için ürün geliştirme aşamasında çocuklara odaklanmalı ve eğlenceli bir halde diş fırçalamayı vadettiği için hem paket tasarımında hem de ürün özelliklerinde eğlence unsurunu mutlaka hayata geçirmeli. Yani birinci taşıyıcı kolon eğlenceli ilgi çekici ürünler sunmak olacak. İkinci taşıyıcı kolon diş fırçalama sonuçta bir deneyim ve ağzımızda yaşadığımız bir deneyim. Dolayısıyla da lezzet çok önemli. Hedef kitlemizde çocuklar olduğunda diş macununun lezzetini çocuklara yönelik geliştirecek. Üçüncü kolonumuz bu ürünü çocuklara yönelik çıkarttığımız için onların aktif olduğu mecralarda tanıtımını yapması gerekecek. Mobil platformlarda, oyun platformlarında çocuklara bu macunu hatırlatmalı, sevmeli, akıllara getirmeli ya da iletişimini televizyonda yapacağı zaman çizgi film kanallarına odaklanmalı. Dağılımı düşünebiliriz. Dördüncü kolon olarak da çocukların alışveriş imkanı kendilerinde değil. Bu ürünü onlara anneleri alacaklar temel alışverişçi olarak. Dolayısıyla da annelerin alışverişleri sırasında kolaylıkla bulacağı bir şekilde konumlandırmak ve dağılım ağımızı da ona göre şekillendirmek bir taşıyıcı kolon olarak adlandırılabilir. Son olarak da temelde şirketimizin olmazsa olmaz değerlerinden bahsetmemiz gerekecek. Bu yine her şirket için farklı olabileceği gibi ama örnek olarak seçtiğimiz firmada ürün kalitesi, çocuklara yönelik olduğu için şirkete dair, markaya dair güven gibi temel unsurları markamızın olmazsa olmazlar olarak temelimize yerleştirebiliriz.

https://video.neoskola.net/1738063682494.srt

https://video.neoskola.net/1738063682233.srt

Şirket Stratejisini Tüm Birimlere Yayma (OGSM)

https://video.neoskola.net/1738063681868.srt

Şirketin stratejisini belirledikten sonra bu stratejinin sadece ilgili birimlerle ve farklı birimler tarafından sahiplenilmesi değil aynı zamanda hiyerarşik düzende en üstten en alta doğru akması gerekir. Ve bunu sağlamanın da yollarından birisi biraz sonra açıklayacağım OGSM modelini kullanmak. OGSM nedir? Gene İngilizce dört kelimenin baş harflerinden oluşuyor. Objective, Goal, Strategy and Measures. Bunu Türkçe olarak söylediğimizde amacımız ne, hedeflerimiz ne, bu hedeflere giderkenki stratejimiz ne ve bu stratejilerimize ulaşıp ulaşmadığımızı hangi başarı kriterleriyle takip edeceğiz. Bu kadarında bıraktığımızda yani modeli sadece bu seviyede bıraktığımızda çok da ilginç görünmeyebilir ama biraz sonra bu modelin kademeli olarak aşağı birimlere nasıl aktarılacağını örneklediğimizde çok net anlayacağız. Gelin önce amaç, hedef, strateji ve başarı kriteri nasıl yazılmalı onu inceleyelim. Her şeyden önce sırayla gideceğiz. Birinci sütun sözel bir ifade yani amaç dediğimiz şeyi sözel olarak ifade edeceğiz. İkinci tarafa geçtiğimizde yani bu amacı hedefleştirdiğimizde sayısal bir veri koyacağız. Yani amacımız şirketin karlılığını artırmak ise sayısal hedefimiz ne olacak? Şirketimizin kar marjını bir yılda %15'den %18'e çıkartmak gibi. Sonra ikinci bölüme geçiyoruz. Orada da stratejimiz ve başarı kriterimiz gelecek. Örneğin karlılığımızı %15'den %17'ye çıkaracağız diye bir hedef koyduğumuzda bunun stratejisi farklı farklı olabilir. Ama gelin modeli devam ettirebilmek için kendimize strateji olarak ürün maliyetlerimizi azalttığımızı varsayalım. Şimdi bu stratejiden yola çıkarak ne yapabiliriz? Farklı farklı hedefler koyabiliriz. Örneğin dağıtım maliyetlerimizi %20 azaltmak. Yine dikkat edin ilk hedefimiz yani strateji olarak verdiğimiz kolon sözel bir ifade. Şimdi başarı kriterlerimizi sayısal olarak ifade ediyoruz. Yani dağıtım giderlerimizi %20 azaltmak, üretim maliyetlerimizi %5 azaltmak gibi. Ne yaptık? Şirketimizin bir amacıyla yola çıktık ve bunu sözel olarak ifade ettik. Şirket karlılığını artırmak. Bunu sayısal bir hedefe dönüştürdük. Kar marjımızı %15'den %17'ye çıkartmak gibi. Daha sonra bunun stratejisini belirledik. Dedik ki farklı farklı stratejiler seçilebilir ama biz burada maliyetleri azaltma stratejisini seçiyoruz ve strateji cümlemiz olarak maliyetlerimizi azaltacağız dedik. Bunu yine sayısal başarı kriterleriyle tanımladık ve sabitledik. İki farklı başarı kriteri belirledik. Bunlardan birincisi dağıtım maliyetlerimizi azaltmak, %20 azaltmak. Bir diğeri de üretim maliyetlerimizi %5 azaltmak olarak. Şimdi bu modelin güzel tarafı başlıyor. İlk taraftaki hedef ve amaç kısmını bir kenara bırakıyoruz ve bu OGSM tablosunun şirketin genel müdürünün OGSM tablosu olduğunu düşünürsek şimdi satış direktörümüzün OGSM tablosunu yapacağız. Genel müdürümüzün strateji cümlesi artık satış direktörümüzün amaç cümlesi haline gelecek. Yani maliyetlerimizi düşürmek artık satış direktörümüzün amacı. Peki satış direktörümüzün hedefi ne? Dağıtım maliyetlerimizi %20 azaltmak. Yani genel müdürümüzün başarı kriteri olarak belirlediği şey artık satış direktörümüzün hedefi haline gelmiş oluyor. Şimdi artık satış direktörümüz kendisine bu hedefe yönelik stratejiler belirlemek zorunda. Neler olabilir? Daha az noktaya gideceğim ve nokta verimliliğini artıracağım örnek olarak paylaşılabilir. Buradan da yola çıkarak kendisine bir hedef başarı kriteri koyacak. Diyecek ki satış noktalarımın verimliliğini %5 artıracağım. Şimdi biraz daha zorlayacağız modeli. Satış direktörümüzün bu OGSM tablosunun gene O ve G yani amaç ve hedef kısmını bir kenara bırakacağız ve kanal müdürünün OGSM tablosunu yapacağız. Orada nasıl yürüyecek model? Kanal müdürü satış direktörünün strateji ve başarı kriterini alıp kendisine amaç ve hedef yapacak. Yani amacım nokta dağılım verimliliğimi artırmam olacak. Hedefi %5 iyileştirme olacak. Bunun için stratejisini yaparken de kendisine örneğin ulusal zincirlere odaklanmak gibi bir hedef koyacak. Başarı kriteri olarak da ulusal zincirdeki satışlarını %20 artırmak olarak tanımlayabilir. İşte buradan basamak basamak yukarı çıktığımızda bir kanal müdürünün ulusal zincirdeki satışlarını %20 artırması başarı kriteri sırayla yükselerek genel müdürün şirket karlılığını artırma ana amacına ulaşmış olacak.

https://video.neoskola.net/1738157007345.srt

https://video.neoskola.net/1738157004406.srt

Simons’ın 7 Strateji Sorusu

https://video.neoskola.net/1738157004040.srt

Bir stratejimiz olabilir ama bu stratejimiz ne kadar sağlıklı ve ne kadar sürdürülebilir? İşte Simon'un 7 strateji sorusu buna cevap veriyor. Şimdi gelin bu 7 soruyu hep birlikte inceleyelim. İlk 2 soru aslında şu prensibe dayanıyor. Her bir seçim bir vazgeçiştir. Her tercihin arasında bir vazgeçtiğimiz kısım da vardır. İlk sormamız gereken soru bizim öncelikli müşterilerimiz kimdir? Birden fazla kanala satış yapıyor olabiliriz. Birden fazla tüketicimiz olabilir. Birden fazla segment de tüketicilerimize hedefliyor olabiliriz. Ama bizim için birinci hedef kitlemiz, birinci müşterimiz kim? Bunun etrafında bütün şirketin hemfikir olması şart. Çünkü önceliklerimizi belirlerken buna göre davranacağız. Yeterli ürünümüz olduğunda sorun yok ama ya ürün kapasitemizin sonuna geldiysek ve sadece belli bir kanalda ürünleri yetiştirebiliyorsak hangisini önceliklendireceğiz? İşte bu yüzden öncelikli müşterimizin ya da öncelikli hedef kitlemizin tüm şirket tarafından kabul görür bir şekilde önceden anlaşılması kritik. İkinci soru yine bir vazgeçiş gerektiriyor ama bir önceliklendirme sorusu. Şirketler için biraz daha üst düzey bir soru bu. Bizim birinci önceliğimiz hissedarlarımız mı, çalışanlarımız mı, müşterilerimiz mi? Çünkü zaman zaman gelecek şirketimize dair vereceğimiz stratejik kararlarda bu üç paydaş aynı anda kazanan ya da aynı derecede kazanan olmayabilirler. O yüzden de şirketin stratejik tartışmalarına başlamadan önce bu önceliğimizi de belirlememizde fayda var. Yani şirketimizin karlılığı düştüğünde çalışanlarımızın maaşıyla ürün kalitemiz ya da hissedarların karı arasında bir tercih yapmamız gerektiğinde hangisini önceliklendireceğimizi önceden konuşup belirlememizde fayda var. Üçüncü stratejik soru başarı kriterimiz ne? Yani biz şirket olarak kendimizi başarılı kabul edeceksek başarı kriterimizi nasıl tanımlıyoruz? Pazar payımız mı, karlılığımız mı, müşteri memnuniyetimiz mi? Yine ilk iki sorunun yansıması olarak bu başarı kriterlerinin de çok net bir şekilde önceden tanımlanması ve bütün şirket birimleri tarafından benimsenmesi kritik. Neyi yapacağımız kadar neyi yapmayacağımız da önemli. İşte bu da bizi dördüncü soruya getiriyor. Yani stratejik sınırlarımız ne? Özellikle Amerika'da borsaya açık şirketler için etik sınırların ne kadar önemli olduğunu farklı farklı örneklerle gördük. Yani şirketimizin başarısı için biz bunu asla yapmayacağız dediğimiz sınırlarımız ne? Şirketimizin çerçevesi etik değerleri nereye kadar uzanıyor, nereye dayanıyor? Bunları da baştan ortaya koymamız şirket çalışanlarımızın hem tavrını hem düşünme biçimini şekillendirecektir. Beşinci maddesi saymanın beşinci sorusu yeniliği nasıl sürekli kılacağımızla ilgili. Çünkü şirketin sadece bir yenilik ortaya çıkması yeterli kalmayacağı gibi bunu sürdürülebilir kılması da önemli. İşte şirketinizdeki bu yenilikçi ruhu nasıl besliyorsunuz? İnsanları yeni fikirler üretmeye nasıl teşvik ediyorsunuz? Bu da önemli bir başarı kriteri stratejinizin sürekli olabilmesi için. Rekabetçi bir ortam mı teşvik ediyorsunuz? Ya da yeni fikirleri teşvik eden bir prim modeliniz mi var? Ya da şirket çalışanlarınız arasında bir ödül sistemiyle mi başarıyı ve yeniliği sürekli kılıyorsunuz? Ortak düşünme, ortak akıl, ortak üretim toplantılarını ne sıklıkta yapıyorsunuz? Farklı departmanların birbirleriyle ne kadar sık konuşmasını ve yeni fikirler üretmesini teşvik ediyorsunuz? Altıncı madde bu yeniliği sürekli kılmaktaki departmanlar arasındaki işbirliği ile de ilgili. Altıncı madde de şunu görüyoruz. Çalışanlarınız birbirine ne kadar güveniyor ve birbirini ne kadar destekliyor? Bir örnekle açıklamak gerekirse, satış departmanı kaliteden feragat ederek düşük maliyetli ürünler isterken daha kolay satabilmek için, üretim departmanı kaliteyi önceliklendirip sürekli maliyetleri artıran bir iş modeliyle çalışıyorsa, bu şirketin iki departmanının birbiriyle verimli ve eş güdümlü çalışması beklenemez. Dolayısıyla şirketlerin farklı departmanları ne kadar birbiriyle konuşarak ve birbirlerini anlayarak stratejiniz çerçevesinde ilerliyor? Bu da kritik bir soru. Simon'un yedinci ve son sorusu ise, gece uykularınızı hangi belirsizlikler ve riskler kaçırıyor? Çünkü stratejimiz her ne kadar sağlam ve o dönem için yeterli ve geçerli görünse bile, geleceğe dair riskleri ve geleceğe dair tehditleri önceden tespit etmeniz, bunlara dair önceden düşünmeye başlamanız, stratejinizin sürekli ve başarılı kalmasının önemli bir unsuru.

Ara Test 4

Çalışanların Stratejiyi Benimsemesi İçin Yöntemler

https://video.neoskola.net/1738066307595.srt

https://video.neoskola.net/1738066307332.srt

Pazarlama Departmanının Rolü

https://video.neoskola.net/1738066306990.srt

Pazarlamacı ne iş yapar? Pazarlama departmanının görevi nedir? Genelde şirketlerde pazarlama departmanı gider kalemi ve parayı harcayan departman olarak görülür. Halbuki pazarlamacının bütün kararları şirketin finansallarını en sonunda da karlılığını etkiler. Nasıl mı? Birlikte bakalım. Şirketin finansalı önce brüt gelirle başlar. Brüt geliri etkileyen şey nedir? Ne kadar miktar sattığınız çarpı kaç liradan sattığınız. Ne kadar miktar satacağınızı belirleyen bütün kararlar pazarlamanın kararıdır. Kaç kişiye ulaşacaksınız? O kaç kişi sizi ne sıklıkta alacak? Ne miktarda alacak? Tekrar satın alma oranı ne olacak? İşte tüm bu pazarlama hedefleri aslında sizin brüt jironuzu oluşturacak tonaj kaleminin belirleyicileridir. Bu tonajı fiyatla çarpacaksınız ve brüt jiroya ulaşacaksınız. Fiyat doğrudan pazarlamanın 4P'sinin birisi. Dolayısıyla fiyat kararını belirleyecek olan da yine pazarlama departmanı. Brüt jirodan net jiroya inerken ki kalemler ise dağıtımınız yani ticari pazarlama faaliyetlerinizle ilgilidir. Ticari pazarlama kararları yani hangi kanalda satacaksınız? Listeleme bedelleriniz ne olacak? Fiyat indirimleriniz, promosyon sıklığınız ne olacak? Tüm bu kararlar sizin brüt jironuzdan net jironuza geçişi etkileyecek. Net jirodan brüt kağıra inerken arada maliyet var. Maliyeti belirleyecek bütün kararlar sizin geliştireceğiniz ürünle ilgili. Ürününüzde tüketicinizin işine yaramayacak, tüketicinizin beklentisi olmayan bütün maliyet kalemlerini yalınlaştırmak yine pazarlamanın onayıyla olacak kararlar. Dolayısıyla da en doğru ürünü belirlemek, en doğru ürün maliyet yapısını belirlemek de bir pazarlama kararı. Brüt kağırdan net kağıra inerken işletme maliyetlerindeki temel kriterlerden birisi ise şirketin pazarlama bütçesi. Şirketin pazarlama bütçesini ne kadar efektif, verimli kullanacağınız yine şirketin dip karlılığını, net karlılığını belirleyecek bir diğer unsur olacaktır. Dolayısıyla işte gördüğünüz gibi pazarlama sadece para harcayan bir departman değil, şirketin bütün karlılığını baştan sona kadar etkileyebilecek hedefleri, kararları veren departman. O yüzden de bir pazarlamacının şirket içerisindeki pozisyonu aslında bir pazarlama müdürlüğü değil, yönettiği markanın, yönettiği ürünün genel müdürlüğüdür.

https://video.neoskola.net/1738065878881.srt

https://video.neoskola.net/1738065878652.srt

İyi Bir Pazarlamacının Özellikleri

https://video.neoskola.net/1738065878317.srt

İyi bir pazarlamacının olmazsa olmaz özellikleri nedir? Biz pazarlamanın genelde gözle görünen tarafını biliyoruz. Reklamları biliyoruz, ürün lansmanlarını biliyoruz. Oysa ki şirket içine dönüp pazarlamacı neler yapar diye baktığımızda, bir pazarlamacının ilk olmazsa olmaz özelliği veri analizi ve analitik düşünme özelliğidir. Zamanımızın neredeyse yarısı şirket içinde, pazarlama departmanlarında satış verilerini, tüketici verilerini, pazar araştırmalarını, finansal rakamları inceleyerek geçiyor. Dolayısıyla da pazarlamacının ilk geliştirmesi gereken ya da sahip olması gereken kası, rakamları, sayıları anlamlı sonuçlara, yorumlara dönüştürebilmek. Bu anlamda da bir pazarlamacının olmazsa olmaz ilk sahip olması gereken özellik analitik düşünme yeteneğidir. Bir pazarlamacının sahip olması gereken ikinci önemli özellik ise proje yönetim becerisi. Çünkü pazarlamacıların şirket içerisinde oynadığı role baktığımızda, ürüne dair bütün projelerin pazarlama departmanı tarafından koordine edildiğini görüyoruz. Dolayısıyla da hem projenin zaman yönetimini doğru kurgulayabilmek, ama aynı zamanda da farklı departmanların eş güdümlü, birbiriyle uyumlu bir şekilde çalışmasını sağlayabilmek, dolayısıyla da bunun liderliğini yapabilmek pazarlama departmandaki çalışanların görevidir. İşte bu nedenle de bir pazarlamacının olmazsa olmaz üçüncü özelliğine geliyoruz. O da güçlü insan ilişkileri, ikna kabiliyeti, liderlik yetenekleri. Bu liderlik yeteneği ekip liderliği anlamında söylemiyorum. Farklı departmanları aynı hedef doğrultusunda, aynı ülkü doğrultusunda yönetebilmek, onları motive edebilmek, zor işleri onlara yaptırabilmek. Çünkü yenilik yapmak zordur. Bunun için onları, çalıştığı ekipleri, arkadaşları motive edebilmek bir pazarlamacının olmazsa olmaz üçüncü özelliği diyebiliriz. Pazarlamacının sahip olması gereken son özellik ise yaratıcı düşünme yeteneği. Burada sanatsal bir yaratıcılıktan bahsetmiyoruz. Ama doğru gözlem yeteneği, insanı iyi tanıyabilmek, inceleyebilmek, insan psikolojisini anlamak, ihtiyaçlarını doğru analiz edebilmek ve buradan yola çıkarak yeni fikirler üretebilmek, pazara bakabilmek, yurt dışı pazarlarını inceleyebilmek, ufkunu açık tutabilmek ve yeni fikirler üretmek, bu fikrin heyecanını bütün şirkete hissettirebilmek, pazarlamacının olmazsa olmaz son özelliği diyebilirim.

https://video.neoskola.net/1738067800831.srt

https://video.neoskola.net/1738067800536.srt

Pazarlama Hedefleri ve Teknikleri

https://video.neoskola.net/1738067800316.srt

Bir pazarlamacının hedefleri nelerdir? Tabii ki her şeyden önce tüm ürün müdürleri ya da marka müdürleri markalarının karlarını artırmak için, daha çok kar elde etmek için çalışırlar. Ama bu şirketin ortak hedefidir zaten. Pazarlamacının, şirketin diğer birimlerinden ayrılan pazarlamaya özgü hedefleri nedir dediğimizde o zaman işte farklı hedefleri anabiliriz. Bunlardan ilki, bir markanın satın alınabilmesi için ilk sahip olması gereken özellik markanın bilinirliği. Çünkü birisi sizi bilmiyorsa, daha önce duymadıysa sizi alması da zaten mümkün değildir. Dolayısıyla da bir pazarlamacının ilk hedeflemesi gereken yani kendi iş planını yaparken pazarlama planlarını oluştururken kendisine hedef olarak koyması gereken ilk şey marka bilinirliği. Yıl sonunda başarılı mıyız değil miyiz, bir pazarlamacının performans kriteri nedir diye sorarsanız marka bilinirliği bunun olmazsa olmazı. Marka bilinirliğinin de çeşitleri var. Bunlar da kat kat seviye seviye gidiyor. İlki yardımlı hatırlama yani şu markayı duydunuz mu, x markasını duydunuz mu sorusuna alınacak evet cevabı. Bir ikinci bilinirlik bunun bir üst seviyesi ise yardımsız hatırlama yani spontan hatırlanma. Markanın ismini siz zikretmeden bu kategoride hangi markaları biliyorsunuz diye tüketiciye sorduğunuzda sizin markanızın ismi spontan olarak geliyor mu? Örneğin bir araba markası sorduğunuzda Mercedes markası otomatik olarak tüketicilerin ağzından çıkıyorsa Mercedes'in spontan bilinirliği vardır diyebiliriz. Bilinirliğin en üst seviyesindeki versiyonu ise ilk akla gelen marka olma. İngilizce top of mind awareness olarak literatürde anılıyor. İlk akla gelen marka ise şöyle ölçülüyor. Tüketicilere bir kategoride bildiğiniz markaları sayın dediğinizde ilk söyledikleri cevap ilk verdikleri cevap ilk akla gelen marka hanesine yazılıyor. Bu en değerli en önemli bilinirlik kriteri. Çünkü neden? İnanıyoruz ki ilk akla gelen marka genelde markete gidildiğinde alışveriş yapılmaya çıkıldığında ilk bakacakları marka olacak. Marka bilinirliğinden sonra bir diğer pazarlama hedefi ise markanızın ürününüzün denenme oranı ya da penetrasyon oranı. Yani sizi bilmeleri tabii ki yetmeyecek. Asıl olan sizi satın almaları ya da bir şekilde denemiş olmaları. İşte buna da markanın penetrasyonu ya da denenme oranı diyoruz. Marka penetrasyonu ne demek diye baktığımızda da Türkiye'deki ya da hedef kitlenizdeki hanelerin ya da tüketicilerin yüzde kaçının sizi aldığını nümerik olarak penetrasyon olarak tanımlayabiliriz. Tabii ki denenme ya da bir kez satın alma da yeterli değil. Markamızın diğer üçüncü önemli hedefi ise tekrar satın alma sıklığı. Markanızı siz başarıyla tanıtmış bilinirliğini sağlamış olabilirsiniz. Bu bilinirlik sayesinde tüketicileri ikna etmişsinizdir ve satın almışlardır. Ama markanızın başarısını sürekli kılmak için işte tekrar satın alma oranında kontrol etmemiz ve yönetmemiz gerekiyor. Marka bilinirliği ve marka denenme oranından sonra tekrar satın almaya etkileyecek olan şey ise ürününüzün performans fiyat dengesi olacak. Pazarlama hedefi olarak kendimize belirleyeceğimiz bir başka kriter ise ne kadar sıklıkta sizi satın aldıkları. Yani buna da purchase frequency diyoruz. Çeşitli araştırma şirketlerinin bu konuda sattıkları veriler var. Hazır databaseler var. Bunlardan takip edebilirsiniz. Dolayısıyla da kendinize hedef olarak belirlemeniz gereken bir diğer kriter de markanızın, ürününüzün ne kadar sıklıkla alındığı olabilir. Buna ek bir başka hedef ise markanızın alınırken ne kadar miktarda alındığı. Yani bir alışveriş sırasında ürününüzün kaç gram, kaç miktar alındığı da yine sizin markanızın satışlarını, dolayısıyla da karlılığını artırmak için yönetmeniz gereken bir diğer hedef. Bir başka kriter yine aynı perspektiften baktığımızda marka sadakat oranı. Burada sadakati duygusal bir bağ anlamında kullanmıyorum. Tamamen teknik bir terim. Tüketicilerin sizin rekabet ettiğiniz kategorideki toplam tüketimlerinizin yüzde kaçını sizin ürününüzle yaptığı markanızın sadakat oranıdır. Örneğin bir ev bir günde 3 ekmek tüketiyorsa ve bu 3 ekmeğin ikisi sizin markanızdan tüketiliyorsa sizin sadakat oranınız %66 olacaktır. Farklı sektörlerde farklı pazarlama hedefleri de olabilir. Örneğin telekomünikasyon ya da bankacılık, abonelik sistemiyle çalışan sektörlerde de abone sayınız bir başarı kriteri, performans kriteri olabilir. Abonelerinizin sizin sisteminizi ne kadar tükettiği yani birim tüketiş rakamları, oranları yine sizin bir performans kriteri olabilir. Sizin sisteminizden çıkan abonelerin sayısı yani churn rate de ki bunu minimize etmeye çalışırız tabii ki bir başka pazarlama kriteri olacaktır.

Ara Test 5

Pazarlama Hedefleri

https://video.neoskola.net/1738157134315.srt

https://video.neoskola.net/1738157133956.srt

Ürün Geliştirme Döngüsü

https://video.neoskola.net/1738157133288.srt

Bir pazarlamacı ne yapar? Pazarlamada ürün geliştirirken süreç nasıl işliyor? Bunu bir döngüyle tarif ediyorum ben. Sekiz adımdan oluşan ve birbirini takip eden, en sonunda da başa dönen bir döngüden bahsediyorum. Döngünün ilk adımı fırsatların tespiti. Yani pazara baktığımızda şirketin amaçları doğrultusunda bizim için kar yaratacak, bizim için satış yaratacak fırsatların tespiti birinci adım. Bunun için de pazar araştırması yapmamız gerekiyor ve rekabet içinde bulunduğumuz pazarın fırsatlarını iyi anlamamız gerekiyor. İkinci adım hedef kitleyi belirlemek. Tespit ettiğimiz fırsat içerisinde hedefleyeceğimiz hedef kitlenin kim olduğunu net bir şekilde ortaya koymalıyız. Üçüncü adım tespit ettiğimiz hedef kitle için anlamlı olacak bir konsept geliştirmek. Konsept nedir diye baktığımızda aslında tüketicinin karşılanmamış ihtiyacını tespit ettikten sonra onlara biz ürünümüzle nasıl bir çözüm sağlayacağımızın sistematik bir şekilde yazılmış haline konsept diyoruz. Konsepti oluşturduktan sonra konseptimizi tüketici araştırmasıyla test etmemiz gerekiyor. Tüketicilere gidip konseptimizi anlamlı bulup bulmadıklarını, onların karşılanmamış ihtiyacını giderip gidermediğini ve onlarda satın alma isteği uyandırıp uyandırmadığını ölçmemiz gerekiyor. İşte ancak bu aşamadan sonra yani tüketiciler tarafından anlamlı görülmüş bir konsepti tespit ettikten sonra ürün geliştirme aşamasına geçiyoruz. Ürün geliştirmede dikkat etmemiz gereken şey bir her şeyden önce az önce tüketiciyi onaylattığımızı söylediğimiz konseptin bütün vaatlerini ürünümüz gerçekleştirmeli. Ama aynı zamanda da şirketin karlılığını gözetmek için ekstra görülmeyen maliyetleri de minimize etmemiz gerekiyor. Yani tüketicinin ihtiyacı olan bütün vaatleri verirken ekstra maliyetleri de minimize etmemiz ürün geliştirmenin bir numaralı hedefi diyebiliriz. Ürünü geliştirdikten sonra da tekrardan bu ürünü tüketiciyle test etmemiz gerekiyor piyasaya sunmadan önce. Piyasaya sunmadan önce yapacağımız bu teste genelde concept and use testi yani konsept ve kullanım testi diyoruz. Bu testi yaparken de seçtiğimiz hedef kitleye önce konseptimizi bir kere daha okuyoruz, anlatıyoruz. Konsepte dair yorumlarını alıyoruz. Sonraki aşamada ise ürünümüzü denetiyoruz. Konsepti denediklerinde onlara soruyoruz bu konsept sizin için gene anlamlı mı? Bu ürünü satın alır mısınız diye soruyoruz. Evet cevabını verenlere ürünümüzü veriyoruz. Ürünü denedikten sonra da tüketicilere bir, ürünümüz size konseptimizde vaat ettiğimiz faydaları sağlıyor mu? Kullandığınızda memnun kaldınız mı? Ürünümüzü satın alır mısınız sorusuyla konseptin gücünü test ediyoruz. Konsept ve kullanım testini de bitirdikten sonra ürünümüzü de tüketiciler nezdinde doğruladıktan sonra işte pazarlamanın artık en eğlenceli ve aslında bizim gördüğümüz tarafına geliyoruz. Ürün lansmanını gerçekleştiriyoruz ve pazarlama desteğiyle ürünümüzün bulunurluğunu tüketici tarafından bilinirliğini sağlamaya gayret ediyoruz. Sonraki aşama lansmanı gerçekleştirdikten sonra son aşama hedeflerimizi belirlemiştik. Yani fırsatları tespit ettiğimizde biz demiştik ki biz şöyle bir ürün çıkarırsak böyle bir fayda sağlarız ve böyle bir iş sonucu elde ederiz. İşte bu hedeflerimize göre lansmanımızın başarısını değerlendiriyoruz. Bu son adımdan sonra döngü başa dönüyor. Çünkü bizim lanse ettiğimiz ürünle birlikte pazarda gerçekler değişmiş oluyor. Bizim lansmanımız tüketicide algı değişiklikleri yaratıyor, beklenti değişiklikleri yaratıyor. Rakiplerimizin bize verdiği cevaplar pazardaki dinamikleri değiştiriyor. Şirketin yeni hedefleri ve büyüme hedefleri ortaya çıkıyor. İşte tüm bunlarla birlikte de döngü başa dönmüş oluyor ve tekrardan sonraki dönem için fırsatların tespit aşamasıyla bu süreci ilerletiyoruz. İzlediğiniz için teşekkür ederim.

https://video.neoskola.net/1738174713286.srt

https://video.neoskola.net/1738174712967.srt

Bir pazarlamacı olarak kararlarımızı kendi kanaatlerimize ya da şirket içindeki görüşlere göre vermiyoruz.

Tüketicileri doğru anlamamız, pazarı doğru analiz edebilmemiz kritik.

Bunu nasıl yapıyoruz dediğimizde de pazar araştırmalarını kullanıyoruz.

Farklı pazar araştırma yöntemleri var.

Bunlardan bir bölüm olarak bakabiliriz.

Kantitatif araştırma, kalitatif araştırma.

Yani ikiye bölebiliriz bu araştırmaları.

Sayısal verilere dayalı olmayan kanaat ya da fikir yaratabilen araştırmalardır.

Fokus grup çalışmaları, odak grup çalışmaları bunlara örnek verilebilir.

Kantitatif araştırmaları ise daha fazla sayıda insanla görüştüğümüz ve sonunda istatistiksel sonuçlar aldığımız, sayısal sonuçlar aldığımız araştırmalardır.

Araştırma yaparken de bir metodoloji uygulamak zorundayız.

Araştırmayı önceden şekillendirmek zorundayız.

Burada da yine 4P karşımıza çıkıyor.

Sağlıklı bir pazar araştırması şekillendirebilmenin de 4P kuralına uygun olması gerekiyor.

Pazar araştırması için baktığımızda birincisi purpose yani amacımız ne?

İkincisi population yani hedef kitlemiz ne?

Üçüncüsü procedure yani yöntem olarak hangi yöntem izleyeceğiz?

Ve dördüncüsü de publication yani sonuçları ne zaman, hangi karar kriterleriyle değerlendireceğiz?

Önce pazar araştırmasının amacını netleştirmemiz gerekiyor.

Pazar Araştırmasında 4P Kuralı

https://video.neoskola.net/1738174712655.srt

Bir pazarlamacı olarak kararlarımızı kendi kanaatlerimize ya da şirket içindeki görüşlere göre vermiyoruz. Tüketicileri doğru anlamamız, pazarı doğru analiz edebilmemiz kritik. Bunu nasıl yapıyoruz dediğimizde de pazar araştırmalarını kullanıyoruz. Farklı pazar araştırma yöntemleri var. Bunlardan bir bölüm olarak bakabiliriz. Kantitatif araştırma, kalitatif araştırma. Yani ikiye bölebiliriz bu araştırmaları. Kalitatif araştırmalar nelerdir? Sayısal verilere dayalı olmayan kanaat ya da fikir yaratabilen araştırmalardır. Fokus grup çalışmaları, odak grup çalışmaları bunlara örnek verilebilir. Kantitatif araştırmaları ise daha fazla sayıda insanla görüştüğümüz ve sonunda istatistiksel sonuçlar aldığımız, sayısal sonuçlar aldığımız araştırmalardır. Araştırma yaparken de bir metodoloji uygulamak zorundayız. Bir brief yazmak zorundayız. Araştırmayı önceden şekillendirmek zorundayız. Burada da yine 4P karşımıza çıkıyor. Bu pazarlamanın 4P'si ile karışmasın. Sağlıklı bir pazar araştırması şekillendirebilmenin de 4P kuralına uygun olması gerekiyor. Bu 4P nedir? Pazar araştırması için baktığımızda birincisi purpose yani amacımız ne? İkincisi population yani hedef kitlemiz ne? Üçüncüsü procedure yani yöntem olarak hangi yöntem izleyeceğiz? Ve dördüncüsü de publication yani sonuçları ne zaman, hangi karar kriterleriyle değerlendireceğiz? Bunun önceden belirlenmiş olması. Önce pazar araştırmasının amacını netleştirmemiz gerekiyor. Biz bu araştırmayı ne amaçla yapıyoruz, ne öğrenmek istiyoruz? Bunu hem kendi içimizde yani şirket içinde netleştirmemiz gerekiyor. Hem de araştırmayı birlikte yöneteceğimiz şirketle birlikte, araştırma şirketiyle birlikte net hale getirmemiz gerekiyor. Population'ı belirlerken yani hedef kitleyi belirlerken olması gereken araştırmayı yaptığımız hedef kitleyle ürünümüzü pazarlayacağımız hedef kitlenin aynı olduğundan emin olmamız gerektiği. Yani en basit ifadesiyle kadınlara yönelik bir ürünü erkekler üstünde test etmeyeceğimiz gibi çocuklar için çıkaracağımız bu ürünü de büyüklerde test etmeyiz. Dolayısıyla hedef kitlenin aynı olması araştırma sonucunun güvenilir olmasını sağlayacaktır. Üçüncü adım ise procedure dediğimiz yani yöntem olarak ne kullanacağımız. İşte az önce söylediğim gibi bir kalitetif araştırma mı yapacağız, kantitatif araştırma mı yapacağız? Yüz yüze görüşmeler mi yapacağız? Telefonla mı yapacağız anketi? Bilgisayar üstünden online mi yapacağız bu araştırmayı? Ya da sadece bir desktop search Google araştırmasıyla mı yapacağız? Tüm bunlar da yöntem kısmına giriyor. Şirketlerin genel olarak sıkıntısı bütçe sıkıntısı. Dolayısıyla bütçelerinden dolayı genelde şirketler pazar araştırmalarına uzak durabiliyorlar. Fakat çok net söylememiz gereken bir şey var ki pazar araştırmasına verilen bütçe şirketin daha sonra karşılaşacağı zararları ve gereksiz yatırımları önden engelleyecektir. Aynı zamanda da pazar araştırmasının her zaman maliyetli ve yüksek bütçeli olmasına gerek yok. Örneğin soslu bir tavuk çıkaracaksınız. Bu sosun hangi sos olması gerektiği için binlerce lira harcayıp çok büyük bir araştırma yapmanıza gerek yok. Google'a girdiğinizde soslu tavuk diye arattığınızda tavuk sote diye arattığınızda Google istatistiklerinde Türkiye'de en çok hangi tariflerin arandığını çok net bir şekilde görebilirsiniz. Ya da yemek sitelerine gittiğinizde tavuk ürünlerinden, tavuk tariflerinden hangisinin daha çok tüketildiğini çok net tespit edebilirsiniz. İşte bu tür yaratıcı ve kolay çözümler dahi sizin pazar araştırmanızı şirketinizin karar mekanizmasının merkezine koymasını kolaylaştıracaktır. Son etapta ise yapmamız gereken şey sonucu nasıl açıklayacağımızı, ne zaman açıklayacağımızı duyurmak. Ama burada ihmal edilen bir şey daha vardır ki aslında pazar araştırması yaparken en dikkat edilmesi gereken ve ne yazık ki en çok ihmal edilen adımdır bu. Elde ettiğimiz araştırma sonucunda alacağımız kararı baştan belirlememiz gerekiyor. Örneğin bir lansman yapacağız ve ürünümüzün tüketiciler tarafından beğenilip beğenilmediğine göre bu lansmanı yapıp yapmayacağımıza karar vereceğiz. İşte araştırmaya başlamadan önce tüketicilerin yüzde kaçının beğenmesi durumunda bu lansmanı yapıp yapmayacağımızı önceden tespit etmemiz gerekiyor. Aksi takdirde ne oluyor? Varsayalım ki tüketicilerin yüzde 40'ı bu ürünü alırım dedi. Bu birine göre çok başarılı olabileceği gibi birine göre çok da başarılı bir sonuç olmayabilir. Siz bu kararı önceden şirketçe almadıysanız ya da proje ekibi olarak bu kararı önceden belirlemediyseniz araştırma sonucunu farklı yorumlama ihtimaliniz olabilecek. Daha da basit ifade etmek gerekirse işinize geldiği gibi araştırma sonucunu yorumlayabilirsiniz. O yüzden iş kararını vermeden önce pazar araştırması sonucuna göre yolunuzu da yol haritanızı da önceden tespit etmiş olmanız önemli. Pazar araştırmalı sonuçlarını okurken yapılan bir diğer hata ise sebep-sonuç ilişkisini doğru kuramamak. Buna en net örneklerden birisi ürününüzün pazar payının mı marka bilinirliğini tetiklediği yoksa marka bilinirliğinin mi pazar payını tetiklediğine dair fikir ayrılıklarıdır. Örneğin çok sunumda görmüşümdür ki pazar liderinin aynı zamanda da top of mind events yani ilk akla gelen marka olmakla övündüğü. Ama halbuki aslında bunlar birbiriyle paralel giden sonuçlardır. Dolayısıyla da sebep-sonuç ilişkisini kurarak hangisinin neden kaynaklandığını bilerek okumak, araştırmayı kritik. Buna bir diğer örnek ise markanızı sevdikleri için mi alıyorlar yoksa aldıkları için mi seviyorlar. Çünkü psikolojiden bildiğimiz bir gerçek daha var ki insanlar kullandıkları ürünü severler. Kimse kullandığı ürünün kötü olduğunu söylemez. Dolayısıyla penetrasyonu yüksek olan bir markanın aynı zamanda da seviliyor olması çok beklenen ve doğal bir sonuçtur. Markamız seviliyor diye mi markamızı değerlendireceğiz araştırma sonucunda yoksa penetrasyonu yüksek diye mi değerlendireceğiz. Bu ikisinin arasındaki bağlantının nasıl olduğunu iyi bilmeli ve ona göre okuyabilmeliyiz.