Yetkinlik Gelişimi Eğitimleri

Yetkinlik Gelişimi

Dəyişməyən yeganə şeyin dəyişikliyin özü olması və müasir dövrümüzdə sürətli istehlak gerçəkliyi ilə birlikdə bu gün şirkətlərin yaşadığı ən böyük çətinlik davamlılığın təmin edilməsidir.

Dünyada dəyişiklik sürətinin və xaosun artdığı, proqnozlaşdırmanın azaldığı bir zamanda, bu günün təşkilatlarında sınaq-yanılma üçün imkan yaradan metodlara ehtiyac yaranıb.

Müasir dövrdə yeni nəsil üçün iş həyatından gözlənti yüksək qazancdan daha çox yeni bir şeylər öyrənmək və təcrübə qazanmaqdır. Təşkilatlarda bu istəkləri qarşılayacaq bir infrastruktur qurmaq “çevik” yəni çeviklik transformasiyalarının ən vacib parametrlərindən biridir.

“Çeviklik” yəni agility, dəyişiklik qarşısında bir təşkilatın və ya orqanizmin sürətli, səmərəli və effektiv şəkildə uyğunlaşa bilmə bacarığı, elastikliyi və potensialı kimi tərif oluna bilər.

Dəyişiklik və Çeviklik

https://video.neoskola.net/1746537433406.srt

Değişmeyen tek şeyin değişim olması ve çağımızın hızlı tüketim gerçeğiyle birlikte günümüzde şirketlerin yaşadığı en büyük zorluk sürdürülebilirliğin sağlanmasıdır.

Dünyadaki değişim hızı ve karmaşanın arttığı, öngörülebilirliğin düştüğü dönemde, günümüz organizasyonlarında deneme yanılmaya alan veren yöntemlere ihtiyaç doğmuştur. 

Günümüzde yeni kuşağın çalışma hayatından beklentisi yüksek kazançtan daha çok yeni bir şeyler öğrenmek deneyimlemek olmuştur. Organizasyonlarda bu istekleri karşılayacak bir altyapı oluşturmak “agile” yani çevik dönüşümlerin en önemli parametrelerinden biridir.

“Agility” yani çeviklik, değişim karşısında bir organizasyonun ya da organizmanın hızlı, verimli ve etkin bir şekilde uyum sağlayabilme becerisi, esnekliği ve kapasitesi olarak tanımlanabilir.

The only constant is change itself, and together with the reality of rapid consumption in our era, the biggest challenge faced by companies today is ensuring sustainability.

As the pace of change and complexity in the world increases and predictability decreases, today’s organizations have developed a need for methods that allow room for trial and error.

Nowadays, the new generation’s expectations from working life increasingly revolve around learning and experiencing something new rather than just earning high income. Creating an infrastructure in organizations to meet these expectations is one of the most important parameters of “agile” transformations.

“Agility” can be defined as the ability, flexibility, and capacity of an organization or organism to adapt quickly, efficiently, and effectively in the face of change.

Change and Agility

https://video.neoskola.net/1746537432961.srt

Herkese merhaba. İsmim Ahmet Akdağ. Kendimi biraz tanıtmak istiyorum. Bilkent Üniversitesi

elektronik mühendisliğine girdim 2000 senesinde. Sonrasında 2004 senesinde buradan mezun oldum.

Buna paralel olarak 2007 senesinden beri ecaille ilgili çalışmalar yapıyorum. Çeviklikle ilgili

çalışmalar yapıyorum. Bugün biraz sizlere ecailden bahsedeceğim, çeviklikten bahsedeceğim,

çevikliğin ne olduğundan bahsedeceğim. Ve aynı zamanda SCRUM frameworkü nedir,

bunlardan bahsedeceğim. Evet bu bölümde değişimle ilgili konuşmak istiyorum. Değişim ne noktada diye

bakmak istiyorum. Biliyorsunuz Heraklitus M.Ö. 400'lü 500'lü yıllarda değişmeyen tek şey

değişim. Hepimizin değişim dediğimiz zaman aklımıza gelen bir laftır. Değişmeyen tek şey

değişim lafını söylemiş. Bolca kullanmış aslında. Direkt ona ait olup olmadığı da bilinmiyor lafın.

Çok çok kullanmış. Şimdi neler değişiyor diye baktığımızda günümüzde ihtiyaçlar, kullandığımız

araçlar, işte bulunduğumuz konteks, requirementlar yani isterler, organizasyonlar bunların hepsi de

çok hızla değişiyor. Bu hızla değişimi özellikle işte Amerikan Patent İstitüsü'nün yaptığı bir

araştırmada görebiliyoruz. Bu araştırmada bir icadın 100 milyon kullanıcıya ne kadar sürede

ulaştığına bakıyorlar. Telefona bakıyorsunuz 76 sene sürmüş. Sadece 2. Dünya Savaşı zamanında

biraz düşmüş. Sonrasında giderek artmış ve logaritmik bir artışla göstermiş. Bunun dışında

internete bakıyorsunuz. İnternet hayatımıza 86 senesinde girdi. 86'dan sonra 14 sene içerisinde

sadece 100 milyon kullanıcıya ulaşmış. Sonrasında çok daha artıyor. Eksponansiyel artıyor zaten artık.

Bunun dışında kendi kreş oyununu bilirsiniz. Akrabalardan falan davetler gelir. Kendi kreş

oyununu bilirsiniz. Sadece 2 hafta içerisinde 10 milyon kullanıcıya ulaşmış. Ben genelde de

soruyorum yani eğitimlerde de soruyorum. Sizin kurduğunuz firma 2 hafta içerisinde 10 milyon

kullanıcıya ulaşsaydı ne hissederdiniz diye. Çoğu zamanda şey cevabını alıyorum yani insanlar

mutlu olurdum, zengin hissederdim gibi cevaplar alıyoruz ama günümüzde bugün baktığımızda

şirketlerin yaşadığı en büyük zorluk aslında sürdürülebilirlik. Yani o işin devam ettirmesi.

Sen 2 hafta içerisinde aslında yaşayacağın duygu bir sonrasında büyük ihtimalle korku kaygı

olacaktır. Çünkü sen 2 hafta içerisinde 10 milyon kullanıcıya ulaştıysan başka bir rakip çok

hızlı bir şekilde gelip senin o 10 milyon kullanıcını alabilir. Böyle bir challenge ile

karşı karşıyayız. Benzer şekilde Demarco Lister'ın araştırması. İşte ürünlerin ortalama

yaşam ömrüne bakıyorlar. Ürünlerin yaşam ömrü derken hani hangi ürünlerden bahsediyoruz?

Mesela işte araba, arabayı bir ürün olarak düşünebiliriz. BMW'nin eskiden 3'ü 5'i vardı

sadece. Şu anda bir sürü 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 diye gidiyor. X'li seriler çıktı. Şu an elektrikli

versiyonlara geçti. Hani önceden 3 senede bir kasa değişirdi. Şu anda bir makyajlı versiyon

sunuyorlar her sene neredeyse piyasaya. Ya da beyaz eşyaları düşünürseniz. Benzer şekilde çok

hızla değişiyor. Yazılım ürünleri çok hızla değişiyor. Ürünlerin yaşam ömrü 84'te 20 seneyken

işte 2004'e geliyorsunuz 7 seneye düşmüş. 2013'e geliyorsunuz ta işte 2 senelere kadar düşmüş

durumda. Hatta o GSM operatörleri de 2 senede bir ürünleri değiştiriyorlar zaten. Bunun dışında

çarpıcı bir araştırma yine. Spotify yayınlıyor bu istatistiği. Diyor ki bizim kullanıcılarımızın

%50'si bir şarkıyı sonuna kadar dinliyor. %30'uysa bir şarkıyı ilk 10 saniyede skip ederek

geçiyor. Sonraki şarkıya geçiyor diye söylüyor. Yani hızlı tüketimin yine bir göstergesi diye

düşünüyorum. Ama daha da çarpıcı olanı ve çeviklikle çok ilgili olanı 2000'den sonra yayınlanan

albüm sayıları dramatik bir şekilde düşerken single sayısı artıyor yayınlanan. Yani böyle

baktığımızda işte 60'lar, 70'ler, 70'ler, 80'ler de Queen, Led Zeppelin gibi gruplar. Kimisi işte

şatoyu kiralıyor, kimisi köy kiralıyor falan. 2 sene boyunca kapanıp bir albümü kaydetmeye çalışıyorlar.

Sonrasında da yayınlıyorlar. Yayınlanması, kaydedilmesi, albüm yapması. Bütün bu süreci

düşündüğünüzde 300-500 kişi çalışıyor bu süreç içerisinde. Ama bugün öyle değil. Çok daha az

insanla yüksek teknolojik ürünleri kullanarak kısa sürede müşteriye bir şeyi teslim edebileceğimiz

bir noktaya gelmiş durumdayız. Albümü yapmak için 2 sene bekleyeceğine şu anda single'ı yapıp

hızla piyasaya sürebileceğim bir teknoloji var elinde. Ama bütçe ekonomisiyle düşünmüyoruz.

Yani bir albüm, 10 şarkılık bir albümü yayınlamak mı daha pahalı yoksa 10 tane single'ı yayınlamak

mı daha pahalı diye baktığımızda aslına bakarsanız single daha pahalı. Ama single daha pahalı olmasına

rağmen albüm tercih edilmiyor. Daha pahalı olanı tercih ediyoruz. Neden? Çünkü odaklandığımız şey

değer yaratmak. Sanatçıların odaklandığı şey de bu. Nasıl bir avantajı var diye baktığımızda single'ın

single'ı pazara hızla çıkıyorsun birincisi. İkincisi single'ı pazara çıktığın zaman çıkıp para

kazanmaya başladın ya da kazanamıyor da olabilirsin. Bunların hepsi de birer varsayımı

test ediyorsun demek zaten. Varsayımımız ne? Burada ne gibi varsayımımız? Bu şarkıyı severler

diyorsun. Gerçekten sevdi mi dinleyiciler ya da müşteriler de diyebilirsin. Sevdilerse devam et bu

yolda. Ama sevmedilerse o zaman tarzını değiştirmen gerekiyor. Geri bildirim almış oluyorsun. Geri

bildirimi ne kadar erken alabiliyorsan o kadar büyük değer yaratma potansiyeline artırmış oluyorsun

aslında. Dolayısıyla bu çok tercih edilen bir yöntem. Ve biz de özellikle şu metaforu çok

kullanıyoruz yani single yapar gibi proje ya da ürün geliştirebiliyor muyuz? Ya da kendimize şu

soruyu soruyoruz sürekli. Bu işin single'ı nedir? Bu işin MVP'si minimum viable product diye

minimum geçerli ürün diye geçer. Yeni bir ürün, yeni bir fikir, yeni bir düşünce bizim aklımıza çok

yatıyor olabilir. Şirketimizin aklına çok yatıyor olabilir. Bizim ihtiyaçlarımız çok iyi karşılıyor

olabilir. Peki son kullanıcının, bunun için para ödeyecek insanların ihtiyacını ne kadar karşılıyor?

Bunu zaten anlamaya çalışıyoruz sürekli. O yüzden Spotify'ın bu istatistikliği oldukça önemli

bizler için söylediğim gibi. Bunu bol bol kullanacağız. Yani bu işin single'ı nedir? Hep

aramızın köşesinde bunu bulundurup o single'ı önce piyasaya sürüp sonrasında feedback alıp ondan

sonra sonraki şarkılara karar vermek iyi bir adım diyebiliriz. Bunun dışında ürünlerin yaşam

ömründen bahsetmiştim bir önce. Yani Demarco ve Lister demişti ki işte 2013 senesinde 2 seneye

kadar düştü ürünlerin yaşam ömrü. Bunun dışında başka araştırmalar da var. İşte Gartner diyor ki

önümüzdeki 10 sene içerisinde şu anki şirketlerin 3'te 1'i hayatta olmayacak diye söylüyor. Ki

bu dönemi bunu daha da dramatik hale getirdi muhtemelen. Bunun dışında Fortune 500'e giren

firmalara bakıyorsunuz. İşte 70'lerde Fortune 500'e giren bir firmanın ortalama ömrü 75 seneyken

şu anda 15 seneye kadar düşmüş durumda. Zaten genç şirketleri görüyoruz hep. Hep böyle 90'lar

sonrasında kurulmuş firmalar böyle duyduğumuz bolca duyduğumuz popüler firmalar haline geliyor.

Bunun dışında Standard & Poor's demişti ki 2020'de bir şirketin ortalama yaşam ömrünün

6 seneye kadar gerilemesini bekliyoruz demişti.

Bir sürü örnek de görüyoruz yani Kodak örneğini görüyoruz işte Blackberry örneğini görüyoruz.

Klişe örnekler yani Kodak dijital kamerayı ilk bulan firma ama dijital kamerayı bulmasına

Ya da benzer şekilde Blockbuster diye bir firma vardı Blockbuster internetin geldiğini

biliyordu ama Netflix'e bir şekilde kaptırdı yine koltuğunu.

Yani burada sadece şeyden bahsetmek yeterli değil.

İşte CEO'ları yeterince vizyoner değildi.

Yoo vizyoner insanlardı benzer şekilde ama Peter Drucker'ın da meşhur bir lafı var.

Culture eats strategy for breakfast diye söylüyor.

Yani kültür strateji kahvaltıda yer ve yiyor da onu da görüyoruz.

Nasıl yiyor diye baktığımızda şirkette bir kültür varsa bir iş yapış biçimi varsa

ve bu oturmuşsa bu değişmeden şirketin adaptif hale gelmesi ki kültürde adaptif

değilse eğer fixed mindset ile ilerliyorsa adaptif hale gelmesi zaman isteyen bir durum

İnsanların değişimi açık hale gelebilmesi gerekiyor.

Dolayısıyla şirketler değişmek zorunda.

Çünkü dünya her zamankinden çok daha hızla değişmeye başladı.

Dünyayı hızla değiştiren şey neydi diye bakarsak dünyayı hızla değiştiren şey

iletişim teknolojileri ve internet diyebiliriz.

Dünyayı hızla değiştiren daha doğrusu hızlandırmayı hızlandıran şey diyebiliriz.

14. yüzyılda matbaanın Avrupa'da kullanılmasının yarattığı etki neyse ki bu rönesansı

Değişim ve Çeviklik

https://video.neoskola.net/subtitles/BsZeyQe982yPGcDBq-tr-1745775022362.srt

Herkese merhaba. İsmim Ahmet Akdağ. Kendimi biraz tanıtmak istiyorum. Bilkent Üniversitesi elektronik mühendisliğine girdim 2000 senesinde. Sonrasında 2004 senesinde buradan mezun oldum. Buna paralel olarak 2007 senesinden beri ecaille ilgili çalışmalar yapıyorum. Çeviklikle ilgili çalışmalar yapıyorum. Bugün biraz sizlere ecailden bahsedeceğim, çeviklikten bahsedeceğim, çevikliğin ne olduğundan bahsedeceğim. Ve aynı zamanda SCRUM frameworkü nedir, bunlardan bahsedeceğim. Evet bu bölümde değişimle ilgili konuşmak istiyorum. Değişim ne noktada diye bakmak istiyorum. Biliyorsunuz Heraklitus M.Ö. 400'lü 500'lü yıllarda değişmeyen tek şey değişim. Hepimizin değişim dediğimiz zaman aklımıza gelen bir laftır. Değişmeyen tek şey değişim lafını söylemiş. Bolca kullanmış aslında. Direkt ona ait olup olmadığı da bilinmiyor lafın. Çok çok kullanmış. Şimdi neler değişiyor diye baktığımızda günümüzde ihtiyaçlar, kullandığımız araçlar, işte bulunduğumuz konteks, requirementlar yani isterler, organizasyonlar bunların hepsi de çok hızla değişiyor. Bu hızla değişimi özellikle işte Amerikan Patent İstitüsü'nün yaptığı bir araştırmada görebiliyoruz. Bu araştırmada bir icadın 100 milyon kullanıcıya ne kadar sürede ulaştığına bakıyorlar. İşte telefona bakıyorsunuz 76 sene sürmüş. Sadece 2. Dünya Savaşı zamanında biraz düşmüş. Sonrasında giderek artmış ve logaritmik bir artışla göstermiş. Bunun dışında internete bakıyorsunuz. İnternet hayatımıza 86 senesinde girdi. 86'dan sonra 14 sene içerisinde sadece 100 milyon kullanıcıya ulaşmış. Sonrasında çok daha artıyor. Eksponansiyel artıyor zaten artık. Bunun dışında kendi kıraç oyununu bilirsiniz. Akrabalardan falan davetler gelir. Kendi kıraç oyunu sadece 2 hafta içerisinde 10 milyon kullanıcıya ulaşmış. Ben genelde de soruyorum yani eğitimlerde de soruyorum. Sizin kurduğunuz firma 2 hafta içerisinde 10 milyon kullanıcıya ulaşsaydı ne hissederdiniz diye. Çoğu zamanda şey cevabını alıyorum yani insanlar mutlu olurdum, zengin hissederdim gibi cevaplar alıyoruz ama günümüzde bugün baktığımızda şirketlerin yaşadığı en büyük zorluk aslında sürdürülebilirlik. Yani o işin devam ettirmesi. Sen 2 hafta içerisinde aslında yaşayacağın duygu bir sonrasında büyük ihtimalle korku kaygı olacaktır. Çünkü sen 2 hafta içerisinde 10 milyon kullanıcıya ulaştıysan başka bir rakip çok hızlı bir şekilde gelip senin o 10 milyon kullanıcını alabilir. Böyle bir challenge ile karşı karşıyayız. Benzer şekilde Demarco Lister'ın araştırması. İşte ürünlerin ortalama yaşam ömrüne bakıyorlar. Ürünlerin yaşam ömrü derken hangi ürünlerden bahsediyoruz? Mesela işte araba, arabayı bir ürün olarak düşünebiliriz. BMW'nin eskiden 3'ü 5'i vardı sadece. Şu anda bir sürü 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 diye gidiyor. X'li seriler çıktı. Şu an elektrikli versiyonlara geçti. Hani önceden 3 senede bir kasa değişirdi. Şu anda bir makyajlı versiyon falan sunuyorlar her sene neredeyse piyasaya. Ya da beyaz eşyaları düşünürseniz. Benzer şekilde çok hızla değişiyor. Yazılım ürünleri çok hızla değişiyor. Yani ürünlerin yaşam ömrü 84'te 20 seneyken işte 2004'e geliyorsunuz 7 seneye düşmüş. 2013'e geliyorsunuz ta işte 2 senelere kadar düşmüş durumda. Hatta o GSM operatörleri de 2 senede bir ürünleri değiştiriyorlar zaten. Bunun dışında çarpıcı bir araştırma yine. Spotify yayınlıyor bu istatistiği. Diyor ki bizim kullanıcılarımızın %50'si bir şarkıyı sonuna kadar dinliyor. %30'uysa bir şarkıyı ilk 10 saniyede skip ederek geçiyor. Sonraki şarkıya geçiyor diye söylüyor. Yani hızlı tüketimin yine bir göstergesi diye düşünüyorum. Ama daha da çarpıcı olanı ve çeviklikle çok ilgili olanı 2000'den sonra yayınlanan albüm sayıları dramatik bir şekilde düşerken single sayısı artıyor yayınlanan. Yani böyle baktığımızda işte 60'lar 70'ler 70'ler 80'lerde Queen Led Zeppelin gibi gruplar kimisi işte bir şatoyu kiralıyor. Kimisi köy kiralıyor 2 sene boyunca kapanıp bir albümü kaydetmeye çalışıyorlar. Sonrasında da yayınlıyorlar. Yayınlanması, kaydedilmesi, albüm yapması bütün bu süreci düşündüğünüzde 300-500 kişi çalışıyor bu süreç içerisinde. Ama bugün öyle değil. Çok daha az insanla yüksek teknolojik ürünleri kullanarak kısa sürede müşteriye bir şeyi teslim edebileceğimiz bir noktaya gelmiş durumdayız. Albümü yapmak için 2 sene bekleyeceğine şu anda single yapıp hızla piyasaya sürebileceğin bir teknoloji var elinde. Ama bütçe ekonomisiyle düşünmüyoruz. Yani bir albüm, 10 şarkılık bir albümü yayınlamak mı daha pahalı yoksa 10 tane single yayınlamak mı daha pahalı diye baktığımızda aslına bakarsanız single daha pahalı. Ama single daha pahalı olmasına rağmen albüm tercih edilmiyor. Daha pahalı olanı tercih ediyoruz. Neden? Çünkü odaklandığımız şey değer yaratmak. Sanatçıların odaklandığı şey de bu. Nasıl bir avantajı var diye baktığımızda single'ın single'ı pazara hızla çıkıyorsun birincisi. İkincisi single'ı pazara çıktığın zaman çıkıp para kazanmaya başladın ya da kazanamıyor da olabilirsin. Bunların hepsi de birer varsayımı test ediyorsun demek zaten. Varsayımımız ne? Burada ne gibi varsayımımız? Bu şarkıyı severler diyorsun. Gerçekten sevdi mi dinleyiciler ya da müşteriler de diyebilirsin. Sevdilerse devam et bu yolda. Ama sevmedilerse o zaman tarzını değiştirmen gerekiyor. Geri bildirim almış oluyorsun. Geri bildirimi ne kadar erken alabiliyorsan o kadar büyük değer yaratma potansiyeline artırmış oluyorsun aslında. Dolayısıyla bu çok tercih edilen bir yöntem. Ve biz de özellikle şu metaforu çok kullanıyoruz. Single yapar gibi proje ya da ürün geliştirebiliyor muyuz? Ya da kendimize şu soruyu soruyoruz sürekli. Bu işin single'ı nedir? Bu işin MVP'si minimum viable product diye geçer. Minimum geçerli ürün diye geçer. Yeni bir ürün, yeni bir fikir, yeni bir düşünce bizim aklımıza çok yatıyor olabilir. Şirketimizin aklına çok yatıyor olabilir. Bizim ihtiyaçlarımız çok iyi karşılıyor olabilir. Peki son kullanıcının, bunun için para ödeyecek insanların ihtiyacını ne kadar karşılıyor? Bunu zaten anlamaya çalışıyoruz sürekli. O yüzden Spotify'ın bu istatistiği oldukça önemli bizler için söylediğim gibi. Bunu bol bol kullanacağız. Yani bu işin single'ı nedir? Hep aklımızın köşesinde bunu bulundurup o single'ı önce piyasaya sürüp sonrasında feedback alıp ondan sonra sonraki şarkılara karar vermek iyi bir adım diyebiliriz. Bunun dışında ürünlerin yaşam ömründen bahsetmiştim bir önce. Demarco ve Lister demişti ki işte 2013 senesinde 2 seneye kadar düştü ürünlerin yaşam ömrü. Bunun dışında başka araştırmalar da var. İşte Gartner diyor ki önümüzdeki 10 sene içerisinde şu anki şirketlerin 3'te 1'i hayatta olmayacak diye söylüyor. Ki pandemi bunu daha da dramatik hale getirdi muhtemelen. Bunun dışında Fortune 500'e giren firmalara bakıyorsunuz. İşte 70'lerde Fortune 500'e giren bir firmanın ortalama ömrü 75 seneyken şu anda 15 seneye kadar düşmüş durumda. Zaten genç şirketleri görüyoruz hep. Hep böyle 90'lar sonrasında kurulmuş firmalar böyle duyduğumuz bolca duyduğumuz popüler firmalar haline gelirdi. Dotcomlar çok fazla popüler hale geldi. Bunun dışında Standard & Poor's demişti ki 2020'de bir şirketin ortalama yaşam ömrünün 6 seneye gerilemesini bekliyoruz demişti. Bir sürü örnek de görüyoruz. Yani Kodak örneğini görüyoruz. İşte Blackberry örneğini görüyoruz. Klişe örnekler. Kodak dijital kamerayı ilk bulan firma. Ama dijital kamerayı bulmasına rağmen sunamadı piyasada. Ya da benzer şekilde Blockbuster diye bir firma vardı. Blockbuster internetin geldiğini biliyordu ama Netflix'e bir şekilde kaptırdı yine koltuğunu. Yani burada sadece şeyden bahsetmek yeterli değil. Yani bunlar niye oldu? CEO'ları yeterince vizyonel değildi. Vizyonel insanlardı benzer şekilde ama Peter Drucker'ın da meşhur bir lafı var. Culture eats strategy for breakfast diye söylüyor. Yani kültür strateji kahvaltıda yer. Ve yiyor da. Onu da görüyoruz. Nasıl yiyor diye baktığımızda şirkette bir kültür varsa bir iş yapış biçimi varsa ve bu oturmuşsa bu değişmeden şirketin adaptif hale gelmesi ki kültürde adaptif değilse eğer, fixed mindset ile ilerliyorsa adaptif hale gelmesi zaman isteyen bir durum haline geliyor. İnsanların değişimi açık hale gelebilmesi gerekiyor. Çevikliğin içerisinde bu var. Dolayısıyla şirketler değişmek zorunda. Çünkü dünya her zamankinden çok daha hızla değişmeye başladı. Dünyayı hızla değiştiren şey neydi diye bakarsak dünyayı hızla değiştiren şey iletişim teknolojileri ve internet diyebiliriz. Dünyayı hızla değiştiren, daha doğrusu hızlandırmayı hızlandıran şey diyebiliriz. 14. yüzyılda matbaanın Avrupa'da kullanılmasının yarattığı etki neyse ki bu rönesansı, reformu tetikledi. Sonrasında endüstriyel çağ başladı malum. Bugün de internet benzer şeyi yapıyor. 86'da hayatımıza girdi. Bir anda herkes connected hale geldi. Kolektif düşünce daha popüler hale geldi. Şeffaflık arttı. Bir şirkette neler olup bittiğini artık bir sürü mediumdan bilir hale geldik. Peki bu neye sebep oldu diye bakarsak? Geçmişte aslında sebep değilse bir ihtiyaç yarattı. Geçmişte bulduğumuz bazı çözümleri tekrar sorgulamamızın gerekliliği gibi bir durum ortaya çıktı. Örneğin Bill Gates dedi ki bankacılık gerekli ama bankalar gerekli değil. İnsanlar birbirlerinden borç alıp verebilirler diye söyledi. Bunun dışında başka bu lafı genelleyecek olursak neler çıkar karşımıza diye en geneli bana göre yönetim gerekli ama yönetici gerekli mi bunun için? Yöneticiler olmadan bir yönetim ortaya koyabilir miyiz? Kolektif bir yönetim anlayışı ortaya koyulabilir mi? Bunun dışında daha da genelleyelim. Analiz gerekli ama bunun için analist gerekli mi? Bu ikinci söylediklerim çözümler. Analist de bir çözüm. Ya da daha da genel bir şey söyleyelim. Mesela çamaşır makinesi. Çamaşırlarımı temizlemem gerekli de bunun için çamaşır makinesine ihtiyacım var. Şu anda yaşadığımız ça, Singularity'den bahsettiğimiz, Convergence yakın Sama'dan bahsettiğimiz bir ça. Farklı farklı teknolojiler geliştiler ve bu farklı teknolojiler bir araya geldiklerinde bazı maliyetlerin çok daha radikal bir şekilde düşmesini sağlıyorlar. Örneğin ben çamaşırımı yıkamak için ya da çamaşırların temizlenmesi için belki de bir drone kapıya gelecek, evin önüne gelecek, ona vereceğim, yıkayacak bir yerde getirecek. Ya da kullanan çamaşırlarım olacak. Ya da kiraladığım çamaşırlarım olacak. Bir şey sahip olmamanın da önemli olduğu, değerli hale geldiği bir çağa doğru ilerliyoruz. Hatta ve hatta şu bile söyleniyor biliyorsunuz. Bunların sosyolojik etkisi de var tabi ki. Amerika'daki asfalt alan şehirlerin yüzde otuzundan fazlasını kaplıyor. Drone çağına geçtiğimiz zaman bu sefer o alanlar ne olacak? Onun yaratacağı yine bir etki var dünyamızda. Dolayısıyla seksen sonrasında dünya çok hızla değişmeye başladı. Dünyadaki değişim hızı çok hızlandı. Hatta yeni kuşak, eski kuşak arasındaki çatışma da var. Aristo zamanında da vardı. Aristo da yeni kuşağı sürekli eleştiriyordu. Ama teknolojinin bu kadar etkin olmadığı bir dönemde, teknolojinin bu kadar hızla değişmediği bir dönemde birazcık fark var arada yani. Dolayısıyla böyle bir dönemde kompleksiti arttı, karmaşa arttı. Kompleksiti de şöyle tanımlayalım. Kompleksiti bir kontekst içerisindeki değişkenlerin sayısı veya değişkenlerin değişme sıklığı diye tanımlanabilir. Kompleksitinin arttığı yerde peki nasıl yöntemleri tercih etmeliyiz? Ne gibi yöntemlere ihtiyacımız var? Karmaşa arttı, öngörülebilirlik düştü demek oluyor bu. Şimdi organizasyonlara bakıyoruz. Öngörülebilirliğinin düştüğü yerde deneme yanılmaya ihtiyaç vardır. Organizasyonlarımız bugün prediktif ilerliyorlar. Öngörülebilir ilerliyorlar. Her şeyi öngörerek büyük bir plan, master plan yaparak ilerlemeye çalışıyorlar. Ama dünya şu anda master planına ilerleyebilecek bir durumda bir dünya değil. Biz 2012 senesinde organizasyonlarda yapılan master planların ne kadarının gerçekleştiğine bakmıştık. Sadece %30'u tutuyordu master planların. Ve o master planı yapmak için 3 ay, 5 ay organizasyonlardaki insanlar çalışıyorlar. Çalıştılar. Daha planı onaylattığın gün bir torpido proje geliyor, bir torpido talep geliyor, işte yeni bir regulasyon geliyor ve plan dağılmak durumunda kalıyor. Peki bu organizasyonların kültürüne nasıl bir etkisi var diye bakarsak orada da Schneider'ın kültür madresine bakıyoruz. Schneider'ın kültür madresi 4 tane alandan oluşuyor. Bu 4 alandan ilki sağ üst köşede gördüğünüz kontrol kültürü. Kontrol kültüründe nasıl başarılı oluruz dediğinizde biz kontrolle, öngörülebilirlikle, işte işlerin belirli bir komuta zincirinde yapılmasıyla, standartlarla başarılı oluruz diyor. Sol tarafa baktığınızda işte sol tarafta collaboration var. Sol üst tarafa baktığınızda iş birliğiyle biz başarılı oluruz diyor bu kültürün hakim olduğu şirketler ya da güveni basalarız diyorlar. Sol alt köşeye baktığınız zaman orada cultivation var, deneme yanılma var. Biz burada sürekli deney deneriz, yanılırız, işte büyük hatalar yapmayız, küçük küçük denemeler yaparız ve sonunda bununla başarılı oluruz diyor. Google buna güzel bir örnektir mesela çünkü kendisinin bir ürün çöplüğü var örneğin ve onunla gurur duyuyor. Biz ürünlerimize aşık olmuyoruz diyor. Onun yerine işe yaramıyorsa bir ürün o zaman daha iyisini yapmak için o ürünü hayatımızdan çıkarmalıyız. Bazen gardırobumuzda yeni eşya almak da istemeyiz, onları giymek de istemeyiz falan onun gibi bir mantık gibi bakabiliriz aslında. Sağ alt köşede ise competence var yani rekabet var. Rekabet zaten bugün günümüzde aslında şirketlerin içerisinde dışarıya da içeriye de karşı oldukça huzursuzluk yaratan bir kültür öğesi diye bakabiliriz. Şimdi burada çaprazdaki gördüğünüz mesela competence'in olduğu yani rekabetin olduğu yerde iş birliği çok fazla olamıyor. Bir şirkette rekabet varsa insanlar daha başarılı olmak ya da daha büyük pay almak için pastadan mutlaka birbirleriyle rekabete giriyorlar. İş birliği bu sefer zerrelenmeye başlıyor. Kontrol kültürüne baktığınızda işte kontrolle de cultivation çakışıyor. Bir tanesi her şeyi standartlaşma üzerine kurulu, diğeri ama deneysel, biraz daha sanatsal gidiyor, yaratıcı gidiyor diyebiliriz aslında bakarsanız. Onlar da aynı şirkette olmuyor ve biz bugün organizasyonlarla çalışırken baktığımızda genelde kontrol kültürünün hakim olduğunu görüyoruz. Biraz daha militarist bir bakış açısı da var hatta yani askere gitmiş gelmiş erkeklerin kurduğu firmalar var sonuçta elimizde, önümüzde. Bu firmalardaki insanlar da bir yönetim şeklini öğreniyorlar. Yönetim şeklini öğrendiğin yerde genelde askeri düzen, askeriyede öğreniyorsun. Dönüyorsun, şirketi kuruyorsun. Kurduğun şirket tabii ki de komendant kontrolle ilerliyor ama bugün bunlar da değişmeye başlıyor ve hatta bir de işin içerisinde yeni bir kuşak da giriyor. Beklentileri tamamen farklı. Beklentileri tamamen farklı olan bu kuşağın derdi çok para kazanmak değil ya da ailesinin ona koyduğu başarı tanımında ilerlemek değil. İşte üniversiteye gideceğim, iyi bir üniversite. Sonrasında master yapacağım. Sonra biraz gezeceğim, eğleneceğim. Sonra geleceğim, iyi bir firmada işe gireceğim. Orada yükseleceğim, evleneceğim. Çocuk torun sahibi olacak bizimkiler falan filan gibi bir bakış açısı vardı bir dönem ya malum. Artık burada değiliz. Artık yeni kuşak Ninegag'da görmüştüm bu sıralamayı, bu listeyi. Yeni kuşak artık istediği beklentileri farklı. Mutlu olmak için çalışmak, yaşamak istiyor. İşte para için çalışmak istemiyor. Yeni bir şey de öğrenmek, yeni bir şeyler deneyimlemek daha değerli. Şimdi organizasyonlar peki böyle bir ortamı verecek altyapıya sahip mi? Organizasyonlarımız buna hazır mı? Organizasyonları buna hazır hale getirmek de zaten ecail dönüşümlerin önemli parametrelerinden bir tanesi. Yani bir organizasyonun modernizasyonu konusu var bunun içerisinde. Ecail dönüşümlerin içerisinde. Çevikliğin içerisinde. Çünkü çevikliği ne diye tanımlıyoruz? Çeviklik bir değişime karşı ya da değişim karşısında bir organizasyonun ya da organizmanın hızlı, verimli, etkin bir biçimde adapte olabilme, becerisi, kapasitesi, esnekliği ve kabiliyeti olarak tanımlıyoruz. Çeviklik dolayısıyla değişimle ilgili. Ve dediğim gibi günümüzde değişim artık çok hızlanmış durumda. Değişimin hızlandığı hatta hızlanmanın hızlandığı bir döneme girmiş durumdayız. Yani yeni bir ereğe giriyoruz. Belki de yeni tekrardan çağ atlıyor olacağız. Belki de 300 sene sonra insanlar bizim 300 sene öncesinde baktığımız gibi bakacaklar bize ne kadar medeni değillermiş diyecekler. Bugünkü insan haklarını, kadın haklarını, eşitlik kavramını, cinsiyet eşitliğini bunların hepsini düşündüğümüz zaman dünyanın aslında kırıldığı bir noktaya doğru gidiyoruz. Hatta dünyanın bel kemiği kırılıyor belki de. Böyle zamanlarda da geçmiş tecrübe, geçmiş deneyim çok fazla önemli olmayabiliyor. Yani meslekler değişiyor çünkü. Hani değişim dedik ya. Mesleklerin değişiminin içerisinde ne var mesela? Mesleklerin değişiminin içerisinde McKinsey işte rapor yayınladı. 2017'de doğan bebeklerin %68'inin henüz bir mesleği yok dedi örneğin. Yeni yeni meslekler türü. Hani 300 yıldır, 500 yıldır olan meslekler yok olabiliyor bazen. Dolayısıyla bu mesleklerin değişiminin hızlanması da bizlere değişimin ne kadar farklı bir noktaya gittiğini gösteriyor. Dolayısıyla organizasyonlarımız kendimiz de benzer şekilde bu duruma karşı çevik tepkiler verebiliyor muyuz? İşte bu eraya giriş biraz daha çevik manifestoyla oldu.

Çevik Manifesto-nun birinci dəyəri, fərdlərin və onların arasındakı qarşılıqlı əlaqənin istifadə olunan alətlərdən və proseslərdən daha dəyərli olduğunu ifadə edir. İkinci dəyəri isə işlək həllərin geniş sənədləşmədən daha dəyərli olduğunu müdafiə edir.

Çevik Manifesto, əsas olaraq proses və alətlərə asılı olmağı tənqid edir, bütün bunlar əvəzinə nəticəyə fokuslanmağın vacibliyini vurğulayır.

Manifestonun üçüncü dəyərində, müştəri ilə təmin olunan əməkdaşlığın müqavilələrdən daha dəyərli olduğunu, dördüncü dəyərində isə dəyişikliklərə uyğunlaşmağın istənilən planı izləməkdən çox daha dəyərli olduğunu bildirir.

“Humanokratiya” yəni fərd mərkəzli idarəetmə və sosiokratiya üsulları da Çevik Manifesto-nun birinci dəyəri ilə əlaqəlidir. Bütün bu üsullar fərdlərin və onların arasındakı qarşılıqlı əlaqənin əhəmiyyətini vurğulayır, bu ünsiyyəti asanlaşdıracaq yollar tapmağı tövsiyə edir.

Çevik Manifesto

https://video.neoskola.net/1746537558324.srt

Çevik Manifesto’nun birinci değeri, bireylerin ve aralarındaki etkileşimin kullanılan araçlardan ve süreçlerden daha değerli olduğunu söyler. İkinci değeri ise çalışan çözümlerin kapsamlı dokümantasyondan daha değerli olduğunu savunur.

Çevik Manifesto temelinde sürece ve araçlara bağımlı hale gelmeyi eleştirir, tüm bunlar yerine sonuca odaklanılması gerektiğini savunur.

Manifesto üçüncü değerinde müşteriyle sağlanan işbirliğinin sözleşmelerden daha değerli olduğunu söylerken, dördüncü değerinde değişime uyum sağlayabilmenin herhangi bir planı izlemekten çok daha değerli olduğunu söyler.

“Humanocracy” yani birey merkezli idare ve sosyokrasi yöntemleri de Çevik Manifesto’nun birinci değeriyle ilişkilidir. Tüm bu yöntemler bireyler ve aralarındaki etkileşimin önemsenmesini, bu etkileşimi kolaylaştıracak yöntemler bulunmasını öğütler.

The first value of the Agile Manifesto states that individuals and their interactions are more valuable than the tools and processes used. Its second value argues that working solutions are more valuable than comprehensive documentation.

At its core, the Agile Manifesto criticizes becoming dependent on process and tools, and instead advocates that the focus should be on outcomes.

In its third value, the manifesto states that collaboration with the customer is more valuable than contracts, while in its fourth value, it states that adapting to change is much more valuable than following any plan.

“Humanocracy,” that is, people-centered management, and sociocracy methods are also related to the first value of the Agile Manifesto. All these methods recommend valuing individuals and their interactions, and finding ways to facilitate this interaction.

Agile Manifesto

https://video.neoskola.net/1746537557729.srt

Değişimin çok hızlandığından bahsetmiştik.

Değişimin hızlanması tabii ki de bazı sektörleri daha önce etkilemiş oldu.

Yazılım sektörü bunlar da en önce etkilenen alanlardan bir tanesi oldu.

1950'ler, 60'larda süper developer diye bir kavram var.

İşte oturuyor, işi isteyen insanlar, developer yan yana oturuyorlar, öyle bir kodlama yapıyorlar.

Tabii ki o zamanki teknolojiler farklı olmakla birlikte yine de bir kağıda kodlama yapılabiliyor.

60'lar, 70'lere geldiğimiz zaman IBM ilk mainframe sistemleri üretiyor.

Bu sefer burada birden fazla insanla yazılım geliştirilmesi gibi bir ihtiyaç ortaya çıkıyor.

Yani siz 500 kişiyle yazılım üreteceksiniz ya da 100 kişiyle üreteceksiniz diye.

Bir orada ne yapmalıyız sorusu gündeme giriyor.

Çünkü yeni bir mühendislik alanı var ortada.

Bu sefer tabii ki eskilerden faydalanıyor.

Özellikle Vincent Royce'un 1976 senesinde yayınladığı

Development of Large Scale Software Systems diye bir makale burada büyük bir game changer oluyor.

İşte önce isterleri toplarsın, sonrasında bir analiz yaparsın, sonra çözümün ortaya koyarsın,

Sonrasında execution'ı yaparsın, işi yaparsın, sonrasında test edersin ve sistemi teslim etmiş olursun.

Tabii değişimin yavaş olduğu bir dönemde bu yöntem oldukça iyi çalıştı.

Yani 70'lerden 90'lara kadar bizleri götürmüş oldu.

1986 senesi internetin hayatımıza girmesi, iletişim teknolojileri hayatımızı değiştirdi demiş.

Dolayısıyla bu yöntem Kvayment'lar en başta alındığı ve sabitlendiği için çalışmamaya başlıyor.

2001 senesinde bu arkadaşlar işte 17 tane software bulundu.

Utah'da Snowbird adında bir tane kayak kampında bir araya geliyorlar.

3 gün boyunca bu buldukları iyi pratikleri bir masaya koyuyorlar.

Ve bunun ortak yönleri neler diye kendilerine sorup bir yöntem ortaya koymaya çalışıyorlar.

Yöntem ortaya koyamıyorlar ama bu 3 günün sonunda.

Bunun yerine değer seti ortaya çıkarabiliyorlar.

Belirli bir değer seti ortaya çıkarıyorlar.

Söylediğim gibi bunların ne olduğunu, 4 tane değerin ne olduğunu birazdan anlatacağım.

Ama bunun adı da sonrasında bir manifesto olarak yayınlanıyor.

Kaç tane manifesto biliyorsunuz diye sorsam, aklınıza ilk gelecek manifesto hepimiz tahmin ediyoruz diyor.

Karl Marx'la Engels'in yazdığı, Marx'ın adının daha çok bilindiği komünist manifestoyu biliyoruz.

Hayatımızı değiştirdi mi komünist manifesto diye bakarsak, o dönem belki de değiştirmemişti.

O dönem Adam Smith daha şeydi, popülerdi ve onun kapitalizmi bazılan yöntemini bir şekilde biz hayatlarımıza daha fazla almış olduk.

Ama bugün günümüze baktığımızda komünist manifesto hayatlarımızı daha fazla derinden etkilemeye,

özellikle 68 kuşağıyla birlikte daha fazla etkilemeye başlıyor görüyoruz.

Hatta sosyal kapitalizm diye bir kavramdan da bahsediyoruz bununla birlikte.

Ecail Manifesto da benzer şekilde 2001 senesinde yayınlandı.

Sonrasında Jim Highsmith adına Ecail Manifesto dedi zaten.

Jim Highsmith'in Temmuz ayında ya da Haziran ayında yayınladığı makalede Ecail Manifesto'yu yayınladık diye konudan bahsediyor.

2001'den 20 sene sonra popüler hale geliyor.

Ya da 15 sene sonra popüler hale gelebiliyor ancak.

Ki yöntemler, ecail yöntemler Ecail Manifesto'dan daha da önce anlaşılmış gibi görünüyor.

Peki ne var Ecail Manifesto'nun içerisinde diye bakarsak.

Birinci değeri Ecail Manifesto'nun solu ve sağı diye ikiye ayırırız zaten.

Birinci değeri sol tarafta diyor ki bireyler ve aralarındaki etkileşim kullandığımız araçlar ve süreçlerden daha değerlidir diye söylüyor.

İkincisi diyor ki çalışan çözümler ilk başta yazılım diye söylemişlerdi.

Çalışan çözümler kapsamlı dokumentasyondan daha değerlidir, daha önemlidir diye söylüyor.

Ecail Manifesto biliyorsunuz bir isyan gibi bir şey aslına bakarsak.

Neye isyan ediyorlar diye bakarsak çok fazla süreç bağımlı hale geldik.

Artık biraz daha sonuca odaklanmalıyız diyor.

Dokumentasyon aslına bakarsanız bir organizasyon için aslında entelektüel sermayedir.

Yani başka birisi geldiği zaman bir şirkete burada neler yapılmışı hızla görebilsin ve adapte olsun isteriz.

Ama dokumentasyon şöyle bir şeye dönüşmüş o dönemde.

Biraz waterfall'ın da getirisi tabii ki.

Bu işin ya da bütçesini onaylatmak için iyi bir skop kapsam belirlemem lazım.

Buyur bu kapsama bakarak sen de geliştirmeyi yap diyor.

Yan taraftaki siloya ya da yan taraftaki birimi.

İletişimi tercih etmeme gibi bir durum oluşuyor burada.

Hiçbir şekilde aynı ortamı paylaşmayalım gibi bir durumla sonuçlanmış.

Hatta organizasyon içerisinde bazı kamplaşmaların oluşmasına neden olmuş bir yöntem diyebiliriz buna.

Tabii böyle olunca dokumentasyona karşı bir antipatide gelişmiş oluyor.

Ama söylediğim gibi manifestonun sağ ile sol arasındaki temel fark sağdakiler değersiz demek değil.

Sağdakiler de değerli ama sol taraf daha değerli.

Manifestonun üçüncü değerine baktığımızda müşteriyle iş birliği sözleşmelerden daha değerlidir dediğini görüyoruz.

Sözleşmede bir şeyler yazmışız ya da sözleşmeleri ecail hale getirir, daha çerçevesel hale getirir sonucunu da çıkarabiliriz.

Son olarak değişime adapte olabilmek herhangi bir planı izlemekten daha değerlidir diye söylüyor.

Sonuçta dört tane değerden oluşan ve bu dört değerin drive ettiği bir düşünme biçimi var aslına bakarsanız.

Şimdi biz hümonokrasi diye bir yöntemden bahsediyoruz.

Sosyokrasi diye bir yöntemden bahsediyoruz.

Bunların hepsi de aslında ecail manifestonun birinci değeriyle ilişkilenmiş bireyler ve aralarındaki etkileşimi önemse,

bireyler ve aralarındaki etkileşimi kolaylaştırıcı yöntemler bulun bir çıktısı diyebiliriz.

Biraz daha insan hale getir çalıştığın ortamı, endüstriyel devrimle gelen insanı kaynak olarak görme yaklaşımını bitir diyoruz.

Hatta adam gün diye bir kavramı hepiniz duymuşsunuzdur.

Yani adam günü bir işin maliyetini söylerken kullandığımız kaç tane insanın kaç gün çalışacağını

ve burada ortalama bir maliyetle de total maliyeti hesaplayacağımız bir yöntem biliyorsunuz.

Ve bunun için kullandığımız temel jargonumuz da aslında inşaattan gelen bir kavram.

Sanki inşaattaki işçilerle ilgili bir şey yapıyoruz gibi diyoruz ki işte şu kadar adam günün maliyetle bu işi tamamlayabiliriz.

Ya da bu kadar adam bu kadar günde bu işi tamamlar.

Ya da şey sonucuna bile varabilirsiniz buradan hatta.

Bir kadın 9 ayda bir çocuğu doğurursa 9 kadın 1 ayda bu işi halleder herhalde falan diyebilirsiniz.

Ama işlerin böyle yürümediğini biliyoruz.

https://video.neoskola.net/subtitles/2WWSN99Ess2GePuLA-tr-1745773585174.srt

Değişimin çok hızlandığından bahsetmiştik. Değişimin hızlanması tabii ki de bazı sektörleri daha önce etkilemiş oldu. Yazılım sektörü bunlar da en önce etkilenen alanlardan bir tanesi oldu. 1950'ler, 60'larda süper developer diye bir kavram var. İşte oturuyor, işi isteyen insanlar, developer yan yana oturuyorlar, öyle bir kodlama yapıyorlar. Tabii ki o zamanki teknolojiler farklı olmakla birlikte yine de bir kağıda kodlama yapılabiliyor. 60'lar, 70'lere geldiğimiz zaman IBM ilk mainframe sistemleri üretiyor. Bu sefer burada birden fazla insanla yazılım geliştirilmesi gibi bir ihtiyaç ortaya çıkıyor. Yani siz 500 kişiyle yazılım üreteceksiniz ya da 100 kişiyle üreteceksiniz diye. Bir orada ne yapmalıyız sorusu gündeme giriyor. Bu süreci nasıl yöneteceğiz? Çünkü yeni bir mühendislik alanı var ortada. Bu sefer tabii ki eskilerden faydalanıyor. Özellikle Vincent Royce'un 1976 senesinde yayınladığı Development of Large Scale Software Systems diye bir makale burada büyük bir game changer oluyor. Oyunu değiştiren bir makale oluyor bu. O makalede Waterfall'ı anlatıyor. İşte önce isterleri toplarsın, sonrasında bir analiz yaparsın, sonra çözümün ortaya koyarsın, dizayn edersin yani. Sonrasında execution'ı yaparsın, işi yaparsın, sonrasında test edersin ve sistemi teslim etmiş olursun. Tabii değişimin yavaş olduğu bir dönemde bu yöntem oldukça iyi çalıştı. Yani 70'lerden 90'lara kadar bizleri götürmüş oldu. 1986 senesi internetin hayatımıza girmesi, iletişim teknolojileri hayatımızı değiştirdi demiş. Dolayısıyla bu yöntem Kvayment'lar en başta alındığı ve sabitlendiği için çalışmamaya başlıyor. 2001 senesinde bu arkadaşlar işte 17 tane software bulundu. Utah'da Snowbird adında bir tane kayak kampında bir araya geliyorlar. 3 gün boyunca bu buldukları iyi pratikleri bir masaya koyuyorlar. Ve bunun ortak yönleri neler diye kendilerine sorup bir yöntem ortaya koymaya çalışıyorlar. Yöntem ortaya koyamıyorlar ama bu 3 günün sonunda. Bunun yerine değer seti ortaya çıkarabiliyorlar. Belirli bir değer seti ortaya çıkarıyorlar. 12 tane de prensip ortaya koyuyorlar. Söylediğim gibi bunların ne olduğunu, 4 tane değerin ne olduğunu birazdan anlatacağım. Ama bunun adı da sonrasında bir manifesto olarak yayınlanıyor. Ecail Manifesto bunun adı. Kaç tane manifesto biliyorsunuz diye sorsam, aklınıza ilk gelecek manifesto hepimiz tahmin ediyoruz diyor. Karl Marx'la Engels'in yazdığı, Marx'ın adının daha çok bilindiği komünist manifestoyu biliyoruz. Hayatımızı değiştirdi mi komünist manifesto diye bakarsak, o dönem belki de değiştirmemişti. O dönem Adam Smith daha şeydi, popülerdi ve onun kapitalizmi bazılan yöntemini bir şekilde biz hayatlarımıza daha fazla almış olduk. Ama bugün günümüze baktığımızda komünist manifesto hayatlarımızı daha fazla derinden etkilemeye, özellikle 68 kuşağıyla birlikte daha fazla etkilemeye başlıyor görüyoruz. Hatta sosyal kapitalizm diye bir kavramdan da bahsediyoruz bununla birlikte. Ecail Manifesto da benzer şekilde 2001 senesinde yayınlandı. Adı da Ecail Manifesto değildi. Sonrasında Jim Highsmith adına Ecail Manifesto dedi zaten. Jim Highsmith'in Temmuz ayında ya da Haziran ayında yayınladığı makalede Ecail Manifesto'yu yayınladık diye konudan bahsediyor. Ve adını koymuş oluyor böylece. O da bir manifesto oluyor. 2001'den 20 sene sonra popüler hale geliyor. Ya da 15 sene sonra popüler hale gelebiliyor ancak. Ki yöntemler, ecail yöntemler Ecail Manifesto'dan daha da önce anlaşılmış gibi görünüyor. Peki ne var Ecail Manifesto'nun içerisinde diye bakarsak. Birinci değeri Ecail Manifesto'nun solu ve sağı diye ikiye ayırırız zaten. Birinci değeri sol tarafta diyor ki bireyler ve aralarındaki etkileşim kullandığımız araçlar ve süreçlerden daha değerlidir diye söylüyor. İkincisi diyor ki çalışan çözümler ilk başta yazılım diye söylemişlerdi. Çalışan çözümler kapsamlı dokumentasyondan daha değerlidir, daha önemlidir diye söylüyor. Yani orada ne var? Ecail Manifesto biliyorsunuz bir isyan gibi bir şey aslına bakarsak. Neye isyan ediyorlar diye bakarsak çok fazla süreç bağımlı hale geldik. Çok fazla araç bağımlı hale geldik. Artık biraz daha sonuca odaklanmalıyız diyor. Ya da dokumentasyondan bahsediyoruz. Dokumentasyon aslına bakarsanız bir organizasyon için aslında entelektüel sermayedir. Yani başka birisi geldiği zaman bir şirkete burada neler yapılmışı hızla görebilsin ve adapte olsun isteriz. Ama dokumentasyon şöyle bir şeye dönüşmüş o dönemde. Biraz waterfall'ın da getirisi tabii ki. Dokumentasyon ben analizi yaptım. Bu işin ya da bütçesini onaylatmak için iyi bir skop kapsam belirlemem lazım. Kapsamı sonuna kadar belirledim. Onunla ilgili imzayı aldım. Buyur bu kapsama bakarak sen de geliştirmeyi yap diyor. Yan taraftaki siloya ya da yan taraftaki birimi. İletişimi tercih etmeme gibi bir durum oluşuyor burada. İletişmeyelim. Hiçbir şekilde aynı ortamı paylaşmayalım gibi bir durumla sonuçlanmış. Hatta organizasyon içerisinde bazı kamplaşmaların oluşmasına neden olmuş bir yöntem diyebiliriz buna. Tabii böyle olunca dokumentasyona karşı bir antipatide gelişmiş oluyor. Ama söylediğim gibi manifestonun sağ ile sol arasındaki temel fark sağdakiler değersiz demek değil. Sağdakiler de değerli ama sol taraf daha değerli. Manifestonun üçüncü değerine baktığımızda müşteriyle iş birliği sözleşmelerden daha değerlidir dediğini görüyoruz. Müşteriyle iş birliği yapıyoruz. Sözleşmede bir şeyler yazmışız ya da sözleşmeleri ecail hale getirir, daha çerçevesel hale getirir sonucunu da çıkarabiliriz. Son olarak değişime adapte olabilmek herhangi bir planı izlemekten daha değerlidir diye söylüyor. Sonuçta dört tane değerden oluşan ve bu dört değerin drive ettiği bir düşünme biçimi var aslına bakarsanız. Ecailin içerisinde bunlar var. Şimdi biz hümonokrasi diye bir yöntemden bahsediyoruz. Sosyokrasi diye bir yöntemden bahsediyoruz. Bunların hepsi de aslında ecail manifestonun birinci değeriyle ilişkilenmiş bireyler ve aralarındaki etkileşimi önemse, bireyler ve aralarındaki etkileşimi kolaylaştırıcı yöntemler bulun bir çıktısı diyebiliriz. Biraz daha insan hale getir çalıştığın ortamı, endüstriyel devrimle gelen insanı kaynak olarak görme yaklaşımını bitir diyoruz. Birçok firmada karşılıklı. Hatta adam gün diye bir kavramı hepiniz duymuşsunuzdur. Yani adam günü bir işin maliyetini söylerken kullandığımız kaç tane insanın kaç gün çalışacağını ve burada ortalama bir maliyetle de total maliyeti hesaplayacağımız bir yöntem biliyorsunuz. Ve bunun için kullandığımız temel jargonumuz da aslında inşaattan gelen bir kavram. Sanki inşaattaki işçilerle ilgili bir şey yapıyoruz gibi diyoruz ki işte şu kadar adam günün maliyetle bu işi tamamlayabiliriz. Ya da bu kadar adam bu kadar günde bu işi tamamlar. Ya da şey sonucuna bile varabilirsiniz buradan hatta. Bir kadın 9 ayda bir çocuğu doğurursa 9 kadın 1 ayda bu işi halleder herhalde falan diyebilirsiniz. Ama işlerin böyle yürümediğini biliyoruz. Kaldı ki adam gün kavramı cinsiyetçi de bir söylem. Yani buna insan günü dememiz gerekir. En kötü ihtimalle insan günü diyelim. Ama sistemin böyle çalışmadığını kimi işlerin yapılması için belirli zamanlara ihtiyaç olduğunun da bilinmesi gerekir tabi ki. Biraz daha işi insanlaştırıcı bir yöntem de diyebiliriz. Daha gerçekçi de diyebiliriz. Neden gerçekçi? Çünkü ben bir skopu sabitleyip bir kapsamı sabitleyip 10 ay sonra o işi teslim ediyorsam büyük ihtimalle zaman karşısında erozyona uğramış bir çözümü teslim ediyorumdur. Ama bu işi single yapar gibi yapabilir miyim hala? En başta da söylediğimiz gibi. Single yapar gibi yapabilir miyim? Olabildiğince erken pazara çıkarıp, olabildiğince erken test edebilir miyim? Kısmı var. O yüzden ikinci değeri bu kadar önemli. Çalışan bir çözüm üretmek. Çalışan çözüm üretmeliyiz. Hızlı bir şekilde pazara çıkmalıyız. Sonrasında da bununla varsayımlarımızı test etmeliyiz. Sadece teknik varsayımları değil, işin neden yapıldığıyla ilgili varsayımları da. Böyle bir ürüne ihtiyacımız var. Çünkü. Çünkü neden? Çünkü böyle böyle bir ihtiyacı karşılıyor. Ya karşılıyor mu gerçekten? Ya da müşterinin böyle bir ihtiyacı var mı? Bunu görmemizi sağlayacak. Söylediğim gibi Ecail Manifesto, sadece böyle dört tane madde, işte on iki tane prensipten oluşan bir doküman değil. Aslında bu bir düşünme biçimi. Nasıl bir düşünme biçimi diye bakarsak ve karar verme çerçevesi aynı zamanda. Yani ben bir ecail organizasyonum ya da daha ecail çalışacağım diyen bir yersen. O zaman aldığın her yeni kararı kontrol etmeni sağlayacak bir checklist senin için. Otur bak Ecail Manifesto'ya uygun muyum? Ecail Manifesto'nun sol tarafında mıyım şu anda yoksa Ecail Manifesto'nun sağ tarafında mıyım bu kararla diye. Çünkü sağ tarafa baktığımızda yönetim açısından da bakarsak ya da daha da genel governance açısından bakarsak. Sağ tarafında araçları görüyoruz. Süreçleri görüyoruz, kontratları görüyoruz, işte dokumentasyonu görüyoruz, planları görüyoruz. Bunlar araçlar, amacımız ne? Amaçlar biraz daha sol tarafta. Ya da sağ tarafına baktığınızda yönetimi görürsünüz. Yönetim dediğimiz şey Frederick Winslow Taylor'ın 20. yüzyılın başında ortaya attığı bir kavram aslına bakarsanız. Frederick Winslow Taylor demiş ki, scientific management diye bir şey var. Düşünenlerle yapanları birbirinden ayrıştırmalıyız. Ayrıştırırsak eğer fabrikadaki efficiency'yi, verimliliği artırırız. Daha az insanla daha çok şey üretiriz gibi bir mantık oluşuyor tabii ki burada. Şimdi buradan hareket ettiğimizde biz araçlara değil amaca odaklanırız. Yönetime değil liderliğe odaklanırız. Liderlik dediğimiz şey de kendi türümüze yaptığımız şey. Kendi türümüzü bir makinenin bir parçası gibi görmeyi bırakıyoruz. İnsanlara insan gibi davranmaya başlıyoruz. Dolayısıyla Ecail Manifesto bu anlamda hayatımızı değiştiren, bugünkü iş koşullarını tekrar icat etmemize öne yakılmış bir yeni çalışma ve değer prensipler bütünü diyebiliriz.

Komanda oyunu olan çevik düşüncə sistemi, insanların “epoletsiz” yəni hər hansısa bir rola girmədən yalnızca bacarıqlarını komandaya gətirməsini tələb edir.

Bir şəxsin bacarıqları qədər öyrənmə qabiliyyəti də çevik düşüncə sistemi üçün vacib və zəruridir. Öyrənmə qabiliyyətinə diqqət yetirməyin qızıl qaydası, əvvəldən bilişsel olaraq kodlaşdırılmış hər şeyi unuda bilmək və fərqli dəyər mühakimələrinə açıq olmaqdır.

Müştərini bir mənada prosesin içərisinə daxil edərək, daha təsirli və iterativ artımlı yanaşma ilə məhsul inkişaf etdirmək “agile” yəni çevik olmağı təmin edən ən vacib amillərdən biridir.

Agile Manifesto dəyərləri sırasında komanda olaraq işləmək, müştəri mərkəzliliyi yaratmaq, dəyərli olan şeyi ən erkən şəkildə çatdırmaq və davamlı inkişafı təmin etmək – yəni Kaizen fəlsəfəsi yer alır.

Çevik Manifestonun Dəyərləri

https://video.neoskola.net/1746537666290.srt

Bir takım oyunu olan çevik düşünme sistemi, kişilerin “apoletsiz” yani herhangi bir role bürünmeden yalnızca yetkinliklerini takıma getirmesini gerektirir.

Kişinin yetkinlikleri kadar öğrenme becerisi de çevik düşünme sistemi için önemli ve gereklidir. Öğrenme becerisine odaklanmanın altın kuralı, öncelikle bilişsel olarak kodlanmış olan her şeyi unutabilmek ve farklı değer yargılarına açık olabilmektir.

Müşteriyi bir anlamda sürecin içine dahil ederek, daha etkin ve iteratif artırımlı bir yaklaşımla bir ürün geliştirmek “agile” yani çevik olmayı sağlayan en önemli unsurlardan biridir.

Agile Manifesto değerleri arasında takım olarak çalışabilmek, müşteri odağı yaratabilmek, değerli olan şeyi en erken teslim edebilmek ve sürekli iyileştirmeyi sürdürmek yani Kaizen felsefesi yer alır.

https://video.neoskola.net/1746537665826.srt

Çevik Manifesto’nun Değerleri

https://video.neoskola.net/subtitles/7BTk9WSMetGLSNcNg-tr-1745773758576.srt

Ecail'in bir düşünce sistemi olduğundan bahsetmiştik. Peki bu Ecail'in içerisinde neler var diye bakacak olursak her şeyden önce bu düşünce sisteminin, bu felsefenin içerisinde takım oyunu var. Takım oyunu dediğimiz zaman da insanların bu takımların içerisinde apoletsiz gelmesini bekliyoruz. Apoletsiz hatta rol olmadan gelmesini bekliyoruz. Yetkinliklerini getirsinler yeterli. Apoletsiz gelmek ne demek? Aslına bakarsanız apoletsiz gelmek bir şirkette bir insanın güç kaynakları vardır. Mesela rol gücü, karakter gücü, entelektüel güç diye gider. Klasik organizasyonlar da böyledir. Önce adamın makamına bakarsın. Modern organizasyonlara baktığımızda önce entelektüel güce bakılır, sonra karakter gücüne, en son rol gücüne bakılır. Nereden geldiğin, yetkinliklerinin ne olduğu sonra önemlidir. Dolayısıyla öğrenme becerinin bireysel çevikliğini belirleyen şey entelektüel gücün ve karakter gücüne aslına bakarsınız. Dolayısıyla takıma gelen insanların apoletsizliği demek ben şuyum, ben buyum diye gelmiyorsun. Ben şu yöneticiyim, ben kimseden emir almam falan ya da ben üstümden emir alırım diye gelmiyorsun. Bunun yerine bir öğrenme mindsetiyle geliyorsun. Ama bu öğrenme mindsetine ulaşabilmenin de altın kuralı önce unutmaktan geçiyor. Yani önce önceki öğrendiklerini, önce öğrendiğin sana bilissel olarak kodlanmış olan örüntüler her neyse onları yıkabilme, yenilerini yaratabilme becerini artırman gerekiyor. Yeni yöntemde çünkü eski değer yargıları beklediğin şekilde sonuçlar vermeyecek. Farklı değer yargılarına ve açık olmaya ihtiyacı var insanların. Çünkü takım olmak demek belirli bir amaca doğru ilerlemek, belirli bir amaca doğru ilerlerken de kimi zaman yardımlaşmak, birlikte karar vermek demek. Hatta ekip kelimesini de çok tercih etmeyiz biz o yüzden. Ekiple takım İngilizceden çevirisi her ne kadar aynı olsa da ki Fransızca bir kökeni var ekibin. Mesela halk oyunları ekibi vardır, bir de basketbol takımı vardır. İkisi farklı konular aslında. Halk oyunları ekibinin ne yapacağı baştan bellidir. Kooperasyon yapar. Bir operasyonu görev ayrımı ile götürürler. Ve karşılarında bir challenge yaratan değişim yok. Kompleks bir şey yok. Bilinmezlik yok. Sahneye çıkıyorsun, şovunu yapıyorsun, iniyorsun gibi bir durum var. Ama ne zaman gerçekten kompleksliği ile karşılaşıyorsun? Takım dediğimiz şey o zaten. Çıkıyorsun sahaya karşında başka bir takım var. Ne yapacağını bilmiyorsun. Sahada bir inisiyatif alanı var. Belirli kararları veriyorlar. Hem bazen basketbolda da futbolda da farklı rollerdeki oyuncuların farklı görevler aldığını görürüz. Yardımlaşma vardır. Oyun içerisinde taktiksel değişikler hızla yapılabilir. Kimi zaman bireysel contribution, bireysel katkı bir anda ön plana çıkıp bütün takımı taşıyadabilir. Tam değişimlere izin vardır. O yüzden ekip kelimesi bile değil, takım kelimesinin daha çok kullanılmasını doğru buluyoruz diyebilirim. Özellikle ecel dönüşümlerde de jargonun değişmesi önemlidir. Bugün baktığınızda bir ülkenin yapısını değiştirmek, formunu, dokusunu değiştirmek için de benzer şey yapılır. Ecel dönüşümlerde de biz o yüzden özellikle jargonun değişmesini isteriz. Dile yansır, kıyafete yansır, iletişim biçmeye yansır. Bunların hepsi de ecel dönüşümlerdeki o kültür donelerinin, kültür parçalarının değişmesi, dönüşmesi demek oluyor bizim için. Bunun dışında müşteri odağı ikinci en önemli konumuz. Müşteri odağı. Şimdi müşteriyi unuttuğumuz bir çağa girdik bir dönem. Zaten ondan sonra böyle müşteri odaklılık, müşteri odaklık diye her yerde duymaya başladık. Müşteri odağını unutmak şöyle bir şey oldu aslında. Hani telrist yaklaşımla organizasyonu böyle silolara böldük. Silolara böldükten sonra da dedik ki hadi bakalım bu organizasyon birlikte iş yapsın. Ama herkes kendi kalesini savunmaya başladı. İşte analistler, biz analistiz, analistler en iyidir. Devoloperlar biz devoloperiz, onlar en iyi. Marketingçiler biz. Pazarlama bir şirketin her şeyidir, en önemli biziz falan derler. Hatta iç müşteri diye bir kavram çıktı ki ben çok karşı çıkıyorum buna. İç müşteri kim? Yani içeride bir müşteri var, fatura mı kesiyorsun? Hayır. Ama birbirinin müşterisi olmuş gibi bir ekosistem oluşmuş oluyor. Müşteri odağı dediğin şeyin içerisinde, müşterinin hem banka mısın? Bankaysan şubene gelen kişi işte. Ona en iyi hizmeti verecek şekilde organize olabiliyor musun? Ya da bir telko şirketiysen, telefonda aramayı yapan kişi. Ona en iyi hizmeti verecek şekilde sen kendi içinde organize olabiliyor musun? Ve bunu yaparken de insanların birbirlerinden bir şey öğrenme hakkını, şansını maksimize etmeye çalış. Yönetim olarak en azından. Bunu yapmaya çalışıyoruz. Bunun dışında değeri hızla maksimize etme yaklaşımımız var. Değeri hızla maksimize etme, daha önce de bahsettiğim single deliver edebilmek, single teslim edebilme yaklaşımı. Minimum viable product yaklaşımı. Zaten ecail yöntemler, iteratif, inkremental yaklaşımlar. İterasyon demek, tekrarlı demek, incremental demek de artırımlı anlamına geliyor. Tekrarlı ve artırımlı süreçlerle bir biz ürünü yaratırız, ürünü ortaya koyarız. Bu şu demek oluyor. İlk başta ortaya koyduğum ürün tam bütün dört başı mamur denir işte. Böyle her şeyi yapabilen bir ürün olmayabilir. Örneğin ilk başta bir Swiss knife gibi bir şey yapacaksam en önemli elemanı nedir? Onun tırnak makası mı içerisindeki? Değil tabii ki de. Bıçak kısmı. O zaman bıçak kısmını hızla yapayım, bir pazara sunayım. Müşteriler bir kullanmaya başlasınlar. Ya da bir kumanda yapıyorsam, bir kumandanın en önemli butonu hangisi benim için? Ya da en önemli iki butonu hangisi? Onları bir yapayım, onları bir kullandırmaya başlayayım gibi bir yaklaşım. Çok klişe görmüşsünüzdür, Henrik Nyberg'in bir görselleştirmesi. İşte bir arabanın teslimatı. Bir arabayı teslim ederken önce tekerlerini yapayım, ondan sonra şestisine bağlayayım, ondan sonra üstüne giydireyim, ondan sonra en son formunu kazandırayım şeklinde ilerleme de arabayı neden yapıyorsun? Daha öncesinde de bahsettiğimiz gibi bir problemin çözümlerini tekrar sorguladığımız bir dönemdeyiz diye söylemiştim. Bu ne demek oluyor? Çamaşır makinesi değil aslında benim o günkü kısıtlarla bulunmuş bir çözüm. Ben aslında ne istiyorum? Çamaşırlarımı yıkamak istiyorum. Benzer şekilde Henrik Nyberg de diyor ki, müşteri ne yapmak istiyor? Bir yerden bir yere gitmek istiyor. O zaman ona araba mı vermeliyiz en baştan? Yoksa ilk başta ben bir kaykay vereyim, bir kaykayı bir denesin. Sonrasında bir skuter vereyim, sonrasında bir bisiklet vereyim. Belki bisikletle diyecek ki bana, okey bisiklet benim için tamamdır. Ben bisikletle işimi çözdüm. Zaten ecofriendly'de bir yaklaşım oldu diyecek. Ha o çözmedi mi? O zaman motosiklet yapalım, o zaman arabaya geçelim. Belki de arabaya geçtiği zaman da diyecek ki, evet ben üstü açık bir araba istiyorum çünkü üstü açık deneyim benim çok hoşuma gitti. Üstü kapalı bir araba istemiyorum diyecekti belki de. Böylece müşteriyi sürecin içerisine aslında bir anlamda dahil ederek bir ürünü geliştirmekten bahsediyoruz. Bu çok daha etkin bir yaklaşımla sonuçlanmasını sağlıyor süreçlerimiz. Dolayısıyla işin single'ı ya da işin kaykayı nedir diye bakmak, bu anlamda oldukça değerli diye düşünebiliriz. Yani agile mindset'in içerisindeki bu MVP yaklaşımı, iteratif incremental yaklaşım, agile'la agile yapan özellikle önemli konulardan diyebiliriz. Bir de son olarak agile'in içerisinde, agile felsefenin içerisinde sürekli iyileşme var. Kayzen felsefesi var. Kay'ı işte change, değişim demek. İşte zen de good demek, iyilik demek biliyorsunuz. İyi için değişmek, daha iyisi için değiştirmek sürekli. Bunu da iteratif incremental demiştik ya bu süreç tekrarlı artırımlı süreçler içerisinde. Sürekli olarak aldığımız geri bildirimlerle sadece bir şeyde değil, sadece ürünü geliştirmek değil amacımız. Aynı zamanda yine agile manifesto'nun birinci değerinde söylediği gibi, bireyler ve aralarındaki etkileşimi de iyileştirerek, önce insana odaklanarak nasıl biz bu süreçleri iyileştirebiliriz? Buna bakmaya da çalışıyoruz. Dolayısıyla agile manifesto'nun değerlerine baktığımızda bu değerler, bu değerlerin sıralandırması, birincisi takım olabilmek, takımca çalışabilmek. İkincisi müşteri odağı yaratabilmek. Üçüncüsü değerli olan şeyi en erken test edebilmek. Pareto kuralını da düşünebilirsiniz burada. %80 değer, %20 fonksiyonelite içerisinde var. Kullandığınız bir mobil uygulamayı düşünün mesela. %20 fonksiyoneliteyi kullanıyorsunuz aslında ama %80 değeri oldu. Geri kalanını size çok geç teslimat uğruna geciktirmeleri, müşteriye bir değer katmamış oluyor. Dolayısıyla olabildiğince erken şekilde ben müşteriye teslimat yapıp, varsayımlarımı erken test edebiliyor muyum gibi bir mantık var işin içerisinde. Son olarak bir de sürekli iyileşmeyi işin içerisine alıyoruz. Altyazı M.K.