Liderlik Eğitimleri

Liderlik

https://video.neoskola.net/1738486822517.srt

Kimi zaman kişi liderlikle ilgili bildiği her şeyi unutmalı ve sürekli yeniden öğrenmelidir çünkü deneyimler, öğrenmeyi kısıtlar.

https://video.neoskola.net/1738486822295.srt

Merhabalar adım Yiğit Oğuz Duman. Ben 50 yaşındayım. Bunu söylememin bir sebebi var. Çünkü 50 yılın bir deneyimiyle ilgili bir konuda sizlerle paylaşımda bulunacağım.

50 yıldır gözlem yapıyorum. Her insan gibi hayatın her anında öğrenmeye ve değişmeye devam ediyorum.

50 yılın ilk yılları bir köy hayatıydı. Ve o köyde çiftçileri, hayvan yetiştiricilerini bir anlamda köylüyü ve kentliyi bir arada görme şansı elde etmiştim.

Çocukluğum çok yeşil bir ortamda geçmesinin ötesinde aslında çok ilginç, çok farklı insanları tanıma fırsatı elde ettiğim yıllarla beraber geçti.

Ve orada çok yokluk içerisinde yaşamla mücadeleyi deneyimleme şansı elde ettim.

Tabii ki o yıllarda bunu böyle yorumlama şansım yoktu ama yıllar sonra dönüp baktığım zaman hani beni ne beslemiş diye düşündüğümde

açıkçası o yılların ciddi öğretilerini, örneklerini, belki de bugün sizlerle bazılarını paylaşacağım örneklerini yaşama şansı elde ettim.

Sonra ilkokul, ortaokul yine küçük bir kentin içerisinde çok ilginç bir şekilde yeni kurulan bir lisenin içerisinde geçti ortaöğretimim.

Yeni kurulan bir lise dememin sebebi şuydu, çünkü bir müdür ve öğretmen grubu vardı.

Yeni bir kurumu kuruyorlardı, sıfırdan kuruyorlardı ve biz o kurumun yeni öğrencileri, ilk öğrencileriydik.

İlginç bir şekilde hayatımın belki de kader anlarından birisiydi.

Çünkü ilk kez bu kadar kurumsal bir ortamda yeni bir şeyi deneyen insanların arasındaydım.

Bunu da yine yıllar sonra fark ediyorum.

O dönemler sıfırdan bir şeyi kurmak, bir kurumu kurmak, o kurumun kültürünü, kültürünün ötesinde davranış setlerini,

davranış setlerinin ötesinde öğretme, öğrenme şekillerini ilk kez deneyen, hatta deneyimleyen insanlardan olma şansı elde ettim.

Sonra açıkçası lise güzel, başarılı, fena geçmedi.

Ve onun sayesinde de üniversite yılları başladı.

Ve bunun için de büyük bir kente İstanbul'a gelmek durumunda kaldım.

İlk kez hayatımda İYİ'nin tanımı konusunda kafam karıştı.

Çünkü kendi şehrimde, kentimde iyi bir öğrenciydim.

İyi, hatta güçlü, başarılı bir öğrenci diye tarifleniyordum.

Ve fakat üniversitenin ilk yılında öyle başarısız bir yıl geçirdim ki bir anda şunu öğrendim.

Aslında daha iyi ya da daha kötü diye bir şey var.

Hatta çok iyi veya çok kötü diye bir şey var.

Aslında her şeyin bir ilişkiler ve bir karşılaştırma edadıyla bir varlık olduğunu,

İYİ'nin de aslında kötü olduğu için iyi olduğunu ve hiçbir zaman da İYİ'nin de yetmediğini

üniversitenin ilk yıllarında bana bu deneyimi öğretti.

Yani havuz değiştiğinde, rekabet değiştiğinde koşulların, tempoların değişmesi gerektiğini,

bütün yetkinlik setlerinizin bir daha değişmesi gerektiğini,

öğrendiklerinizin yetmediğini, daha fazlasını öğrenmeniz gerektiğini

ve sürekli değişmek zorunda olduğunuzu aslında bir anlamda üniversitenin ilk yılları da bana öğretmiş.

Ben o zamanlar bunu öğrendiğimi fark etmemiştim ama yıllar sonra dedim ya,

dönüp baktığım zaman o yılların bana neler öğrettiğini şimdi şimdi görmeye başladım.

Bunun üzerine üniversitede öğrenci kulüpleri vs. aslında bir sosyal girişimci kimliğim de orada ortaya çıkmaya başladı.

Ve deneyimlediğim en önemli özelliklerden bir tanesi de gönüllü bir şekilde bir kurumun içerisinde yetkinlik kazanmak.

Gönüllü bir şekilde sorumluluk üstlenmek, gönüllü bir şekilde yetki kullanmaktı.

Ve buralarda da yöneticilik, liderlik, bir ekibi yönetmek, yönlendirmek, ekibi kurmak gibi birçok kası elde etme şansı elde ettim ve deneyimledim.

Sonra kurumsal hayat başladı. Şimdi ilginç bir şekilde hayat beni sürekli bir yeni ile sınıyordu.

Sanıyorum kurumsal hayatın da zaten öyle başlaması da büyük bir tesadüf olmadı.

Şimdi dönüp bakıyorum yine sıfırdan kurulan hatta kurulması için proje geliştirilen bir yapının içerisine girmiş oldum.

Çok küçük bir aile şirketi kendini büyümeye odaklamış ve büyümenin esaslarını tariflediği bir proje geliştirmişti.

Ben de bu projenin içerisinde yer alma şansı elde ettim.

Projesine dahil olduğum şirket küçük bir gruptu fakat büyümek istiyordu ve büyümek için de yapısını hazırlamak istiyordu.

Hazırlamak istediği yapıyı çalışmak için de bir proje grubu kurmuştu.

Oraya da genç mühendisler lazımdı. Biz de bu vesileyle bu projenin içerisine girdik.

Bu vesileyle diyorum çünkü gerçekten benim için çok değerli bir vesile oldu.

Sıfırdan kocaman bir grubun kurulmasına şahit oldum.

14 yıl bu grubun içerisinde çalıştım ve neredeyse kendini 5-6 kez büyüten bir organizasyon içerisinde o değişimin bir anlamda bir parçası oldum.

Yönetenlerinden birisi oldum. Değişimi var eden insanlardan birisi oldum.

Sonrasında da profesyonel hayatım hep bu değişim süreçlerini bir şekilde içinde yer alarak geçti.

Ve 20 yılı kurumsal hayatın içerisinde organizasyonların büyümesi, değişmesi, dönüşmesi ve dolayısıyla da bunun için gerekli olan insan kaynağının bulunması, tutulması

ve sürekli olarak motive bir şekilde yüksek performansla çalışması, çalıştırılması boyutlarıyla çalışırken geçirdim.

Bunları niye size anlattım? Çünkü bunlar aslında size bugün anlatmak istediğim yöneticilik hatta biraz sıra dışı liderlik diye tariflediğim hikayenin temelini oluşturuyor.

Sıra dışı liderlik veya liderlik üzerinde herhalde binlerce kez cümle kurulmuş, belki yüzlerce kez makale okuduğunuz,

onlarca kez videosunu seyrettiğiniz bir konu.

Dolayısıyla bu video da size ilk başlarda çok cazip gelmeyebilir.

Yani liderlik konusunu çok dinledik ya bir daha dinlememize gerek yok diyebilirsiniz.

Ama açıkçası biraz farklı bir şeyler söyleyeceğimi düşünüyorum.

Ve bunun için de aslında bir küçük soruyla başlamak istiyorum.

Bu gördüğünüz resimde sizce hangisi daha uzun diye sorsam bana ne cevap verirsiniz?

Hatta birçok seminerde giriş sayfası olarak kullandım.

Bugüne kadarki istatistiklerim bilmiyorum sizde ne oldu.

%99'u iki bölümün eşit olduğunu söyledi.

Çünkü bugüne kadar bizim zihnimizle bu tür sorularla hep dalga geçtiler.

Ve beynimiz dalga geçilmesini hiç sevmeyen bir organ.

Hatta buna ölüm diye de tabir etmek mümkün olabilir.

bu tür bazen yanlış görmüşüz, aslında çizgiler paralelmiş veya bunlar eşitmiş diyeceğimiz sorulara

otomatik olarak cevabını zaten bunlar eşit diye cevabını veriyor, yapıştırıyor.

Ama ben aslında bu trikli soruyu biraz trikleştirdim.

Ve A mı uzun B mi uzun sorusunun aslında cevabı A'ydı.

Fakat bunu beynimiz de gözümüz de görmedi.

Bunun sebebine baktığımız zaman, bunun sebebi tümüyle geçmiş deneyimlerimiz.

O yüzden de benim ilk sorum, hatta her daim ilk sorguladığım şey, bizim deneyimlerimiz aslında iyi midir, kötü müdür?

Yani liderlikle ilgili bildiklerimiz bizim için iyi midir, yoksa bizi sınırlayan bilgiler midir?

Kişisel deneyimim şunu söylüyor, liderlikle ilgili bildiklerimizi tümüyle unutmak zorundayız bazen.

Hatta sürekli yeniden öğrenmek zorundayız.

Çünkü deneyimler öğrenmeyi kısıtlıyor.

Oraya biraz daha farklı bakıp, biraz daha farklı dinleyip, yeni bir şeyler öğrenebilir miyim ya da görebilir miyim fırsatını ortadan kaldırıyor.

O yüzden bu videoya, bu eğitime bir anlamda bu gözle bakmanızı, bu kulakla dinlemenizi arzu ediyorum.

Giriş

https://video.neoskola.net/1738486821997.srt

Merhabalar adım Yiğit Oğuz Duman. Ben 50 yaşındayım. Bunu söylememin bir sebebi var. Çünkü 50 yılın bir deneyimiyle ilgili bir konuda sizlerle paylaşımda bulunacağım. 50 yıldır gözlem yapıyorum. Her insan gibi hayatın her anında öğrenmeye ve değişmeye devam ediyorum. 50 yılın ilk yılları bir köy hayatıydı. Ve o köyde çiftçileri, hayvan yetiştiricilerini bir anlamda köylüyü ve kentliyi bir arada görme şansı elde etmiştim. Çocukluğum çok yeşil bir ortamda geçmesinin ötesinde aslında çok ilginç, çok farklı insanları tanıma fırsatı elde ettiğim yıllarla beraber geçti. Ve orada çok yokluk içerisinde yaşamla mücadeleyi deneyimleme şansı elde ettim. Tabii ki o yıllarda bunu böyle yorumlama şansım yoktu ama yıllar sonra dönüp baktığım zaman hani beni ne beslemiş diye düşündüğümde, açıkçası o yılların ciddi öğretilerini, örneklerini belki de bugün sizlerle bazılarını paylaşacağım örneklerini yaşama şansı elde ettim. Sonra ilkokul, ortaokul yine küçük bir kentin içerisinde çok ilginç bir şekilde yeni kurulan bir lisenin içerisinde geçti ortaöğretimim. Yeni kurulan bir liste dememin sebebi şuydu, çünkü bir müdür ve öğretmen grubu vardı. Yeni bir kurumu kuruyorlardı, sıfırdan kuruyorlardı ve biz o kurumun yeni öğrencileri, ilk öğrencileriydik. İlginç bir şekilde hayatımın belki de kader anlarından birisiydi. Çünkü ilk kez bu kadar kurumsal bir ortamda yeni bir şeyi deneyen insanların arasındaydım. Bunu da yine yıllar sonra fark ediyorum. O dönemler sıfırdan bir şeyi kurmak, bir kurumu kurmak, o kurumun kültürünü, kültürünün ötesinde davranış setlerini, davranış setlerinin ötesinde öğretme, öğrenme şekillerini ilk kez deneyen, hatta deneyimleyen insanlardan olma şansı elde ettim. Sonra açıkçası lise güzel, başarılı, fena geçmedi. Ve onun sayesinde de üniversite yılları başladı ve bunun için de büyük bir kente İstanbul'a gelmek durumunda kaldım. İlk kez hayatımda iyinin tanımı konusunda kafam karıştı. Çünkü kendi şehrimde, kentimde iyi bir öğrenciydim. İyi, hatta güçlü, başarılı bir öğrenci diye tarifleniyordum. Fakat üniversitenin ilk yılında öyle başarısız bir yıl geçirdim ki bir anda şunu öğrendim. İyi diye bir şey yok. Aslında daha iyi ya da daha kötü diye bir şey var. Hatta çok iyi veya çok kötü diye bir şey var. Aslında her şeyin bir ilişkiler ve bir karşılaştırma edadıyla bir varlık olduğunu, iyinin de aslında kötü olduğu için iyi olduğunu ve hiçbir zaman da iyinin de yetmediğini üniversitenin ilk yıllarında bana bu deneyimi öğretti. Yani havuz değiştiğinde, rekabet değiştiğinde koşulların, tempoların değişmesi gerektiğini, bütün yetkinlik setlerinizin bir daha değişmesi gerektiğini, öğrendiklerinizin yetmediğini, daha fazlasını öğrenmeniz gerektiğini ve sürekli değişmek zorunda olduğunuzu aslında bir anlamda üniversitenin ilk yılları da bana öğretmiş. Ben o zamanlar bunu öğrendiğimi fark etmemiştim ama yıllar sonra dedim ya, dönüp baktığım zaman o yılların bana neler öğrettiğini şimdi şimdi görmeye başladım. Bunun üzerine üniversitede öğrenci kulüpleri vs. aslında bir sosyal girişimci kimliğim de orada ortaya çıkmaya başladı ve deneyimlediğim en önemli özelliklerden bir tanesi de gönüllü bir şekilde bir kurumun içerisinde yetkinlik kazanmak, gönüllü bir şekilde sorumluluk üstlenmek, gönüllü bir şekilde yetki kullanmaktı. Ve buralarda da yöneticilik, liderlik, bir ekibi yönetmek, yönlendirmek, ekibi kurmak gibi birçok kası elde etme şansı elde ettim ve deneyimledim. Sonra kurumsal hayat başladı. Şimdi ilginç bir şekilde hayat beni sürekli bir yeni ile sınıyordu. Sanıyorum kurumsal hayatın da zaten öyle başlaması da büyük bir tesadüf olmadı. Şimdi dönüp bakıyorum yine sıfırdan kurulan hatta kurulması için proje geliştirilen bir yapının içerisine girmiş oldum. Çok küçük bir aile şirketi kendini büyümeye odaklamış ve büyümenin esaslarını tariflediği bir proje geliştirmişti. Ben de bu projenin içerisinde yer alma şansı elde ettim. Projesine dahil olduğum şirket küçük bir gruptu fakat büyümek istiyordu ve büyümek için de yapısını hazırlamak istiyordu. Hazırlamak istediği yapıyı çalışmak için de bir proje grubu kurmuştu. Oraya da genç mühendisler lazımdı. Biz de bu vesileyle bu projenin içerisine girdik. Bu vesileyle diyorum çünkü gerçekten benim için çok değerli bir vesile oldu. Sıfırdan kocaman bir grubun kurulmasına şahit oldum. 14 yıl bu grubun içerisinde çalıştım ve neredeyse kendini 5-6 kez büyüten bir organizasyon içerisinde o değişimin bir anlamda bir parçası oldum, yönetenlerinden birisi oldum, değişimi var eden insanlardan birisi oldum. Sonrasında da profesyonel hayatım hep bu değişim süreçlerini bir şekilde içinde yer alarak geçti. Ve 20 yılı kurumsal hayatın içerisinde organizasyonların büyümesi, değişmesi, dönüşmesi ve dolayısıyla da bunun için gerekli olan insan kaynağının bulunması, tutulması ve sürekli olarak motive bir şekilde yüksek performansla çalışması, çalıştırılması boyutlarıyla çalışırken geçirdim. Bunları niye size anlattım? Çünkü bunlar aslında size bugün anlatmak istediğim yöneticilik hatta biraz sıradışı liderlik diye tariflediğim hikayenin temelini oluşturuyor. Sıradışı liderlik veya liderlik üzerinde herhalde binlerce kez cümle kurulmuş, belki yüzlerce kez makale okuduğunuz, onlarca kez videosunu seyrettiğiniz bir konu. Dolayısıyla bu video da size ilk başlarda çok cazip gelmeyebilir. Yani liderlik konusunu çok dinledik ya bir daha dinlememize gerek yok diyebilirsiniz. Ama açıkçası biraz farklı bir şeyler söyleyeceğimi düşünüyorum. Ve bunun için de aslında bir küçük soruyla başlamak istiyorum. Bu gördüğünüz resimde sizce hangisi daha uzun diye sorsam bana ne cevap verirsiniz? Ben bu soruyu onlarca kez sordum. Hatta birçok seminerde giriş sayfası olarak kullandım. Bugüne kadarki istatistiklerim bilmiyorum sizde ne oldu. %99'u iki bölümün eşit olduğunu söyledi. Çünkü bugüne kadar bizim zihnimizle bu tür sorularla hep dalga geçtiler. Ve beynimiz dalga geçilmesini hiç sevmeyen bir organ. Hiçbir zaman ezilmek istemiyor. Hatta buna ölüm diye de tabir etmek mümkün olabilir. Bir insan ölmeyi ister mi? Bir canlı ölmeyi ister mi? Beyin de bizim ölmemizi istemiyor. Dalga geçilmeyi hiç istemiyor. Dolayısıyla bu tür trikli sorular, bu tür bazen yanlış görmüşüz, aslında çizgiler paralelmiş veya bunlar eşitmiş diyeceğimiz sorulara otomatik olarak cevabını zaten bunlar eşit diye cevabını veriyor, yapıştırıyor. Ama ben aslında bu trikli soruyu biraz trikleştirdim. Ve A mı uzun B mi uzun sorusunun aslında cevabı A'ydı. Çünkü A'yı biraz uzatmıştım. Fakat bunu beynimiz de gözümüz de görmedi. Bunun sebebi ne? Bunun sebebine baktığımız zaman, bunun sebebi tümüyle geçmiş deneyimlerimiz. O yüzden de benim ilk sorum, hatta her daim ilk sorguladığım şey, bizim deneyimlerimiz aslında iyi midir, kötü müdür? Liderlik konusundaki mevzu da bu. Liderlikle ilgili bildiklerimiz bizim için iyi midir, yoksa bizi sınırlayan bilgiler midir? Kişisel deneyimim şunu söylüyor, liderlikle ilgili bildiklerimizi tümüyle unutmak zorundayız bazen. Hatta sürekli yeniden öğrenmek zorundayız. Çünkü deneyimler öğrenmeyi kısıtlıyor. Oraya biraz daha farklı bakıp, biraz daha farklı dinleyip, yeni bir şeyler öğrenebilir miyim ya da görebilir miyim fırsatını ortadan kaldırıyor. O yüzden bu videoya, bu eğitime bir anlamda bu gözle bakmanızı, bu kulakla dinlemenizi arzu ediyorum.

https://video.neoskola.net/1738487130491.srt

Zenger Folkman’ın yaptığı araştırmaya göre; liderlik, üzerinde çalışıldığında kişiyi çok farklı sonuçlara ulaştırabilecek önemli bir yönetsel araçtır. Araştırma sonuçlarına göre lider doğulmaz, olunur.

Liderlik aslında bir yetkinlik savaşıdır. Bu yetkinlikler konuma ve ekip içindeki pozisyona göre değişiklik gösterir. Kişinin hangi yetkinliklerle sıra dışı bir lider olabileceği aslında içinde bulunduğu mücadelenin kendisiyle çok ilintilidir.

Zenger Folkman’ın araştırmasına göre liderlik, iş sonuçlarıyla doğrudan ilgilidir. Kurumun içindeki liderlik yetkinliği büyüdükçe iş sonuçları da pozitif bir şekilde etkilenir. Bu yüzden bir kurumun liderlerini geliştirmesi çok önemlidir.

Araştırma sonuçlarına göre iyi liderler ve kötü liderlerin iş sonuçları arasında yüzde 80 civarında fark vardır.

https://video.neoskola.net/1738487130154.srt

Bir mühendis olarak, veriye alışkın bir insan olarak, liderlik meselesinin de verisiyle konuşmayı arzu ettim hep.

Yıllarca bu veriyi takip etmeye çalıştım, bu verinin peşinde olmaya çalıştım ve iki tane profesörün çok değer verdiği bir çalışması bana o ışığı yaktı.

Zenger ve Folkman, iki tane Amerikalı profesör, bu konuda ciddi çalışmalar yapmışlar.

Yüz binlerce geri bildirim raporunu incelemişler.

On binlerce liderin her yıl yapılan performans ölçümlerini, geri bildirim ölçümlerini incelemişler, istatistik olarak raporlamışlar, üzerinde analizler yapmışlar.

Ve şunu görmüşler ki liderlik meselesi aslında üzerinde çalışıldığında çok farklı sonuçlara bizi ulaştırabilecek önemli bir yönetsel araç.

O yüzden de hani lider doğulur mu, yoksa lider olunur mu gibi sorulara benim net cevabım artık o araştırmayı da okuduktan sonra var.

Hatta iddia ediyorum sıra dışı lider olunur.

Yani iyi lider mi olmak istersiniz yoksa sıra dışı lider mi olmak istersiniz sorusuna da rahatlıkla şunu cevap verebilirim ki

rahat olun sıra dışı lider olmamanız için de hiçbir sebep yok.

Buraya gelmeden bir başka örnekle size dünyayı tariflemek isterim.

Sıra dışı liderlik meselesini biraz daha açmak isterim.

Bir Türk olarak, Atatürk'ü her zaman bir kenarda başka bir yere koyduğumuz net.

Askeri dehasını, devlet insanlığını vs.

Ama Atatürk'ü bir kenarda koyduğumuzda Türk tarihinde böyle sıra dışı diye tarifleyebileceğimiz,

büyük lider diye tarifleyebileceğimiz bir askeri lider tariflesek acaba kim aklımıza gelir?

1453 desem tarihi hemen aklınıza Fatih Sultan Mehmet gelecektir.

Ki bence de çok Türk tarihinin en unutulmaz çıktılarını, sonuçlarını üretmiş olan insanlardan bir tanesidir.

Ve aslında yalnızca Türk tarihi için değil, dünya tarihi için de çok önemli bir sonuca erişiyor.

Orta çağ kapatıyor, yeni çağ açıyor.

Belki de dünyanın başkenti diyebileceğimiz İstanbul'u fethediyor.

Türk tarihi için çok önemli bir konu çünkü Türklerin belki de en büyük hayalini gerçekleştiriyor.

İstanbul gibi bir kenti Türklerin artık bundan sonraki kaderi haline getiriyor.

Çok önemli sonuçlar üreten inanılmaz bir fetih yapıyor.

Zaten isminin önüne de Fatih kelimesini sıfatını da bu vesileyle alıyor.

Peki ne yapıyor Fatih Sultan Mehmet bu fetih sürecinde?

Hepinize yine sorsam, gemiler nerede gider diye sorsam.

Herhalde çoğumuzun bize vereceği cevap, denizde gider, hadi nehirde gider, gölde gider.

Ama Fatih Sultan Mehmet çok ilginç bir şeye karar veriyor.

Hem de bunu 21 yaşlarında yapıyor, 20'li yaşlarının başında yapıyor.

Gemileri Haliç'e sokamadığı için, o engeller sebebiyle,

gemileri karadan yürütüp, bugün Fındıklı diye tabir ettiğimiz yerden,

Perşembe Pazarı diye tariflediğimiz yere,

gemileri karadan yürütüp Haliç'e karadan sokuyor.

Ve aslında o zamanki Bizans'ı belki de hiç beklemediği yerden mağlubiyete uğratıyor.

Bu sıra dışı hareketi nasıl hayal etmiş, nasıl karar vermiş, nasıl uygulamış?

Şimdi bu böyle çok fantezi gibi gelen hareketin, bir 150 yıl gerisine gidersek eğer,

1338 yılı, yani 1453'ten neredeyse 150 yıl önce, bir Türk beyi, Gazi Umur Paşa,

Türklerin ilk kez denizle buluştuğu yer olan İzmir yakınlarından denize açılıyor.

Ve yine bir fetih coşkusuyla ve odayla denizde ilerliyor.

İzmir'i coğrafi olarak gözünüzün önüne getirirseniz hemen hemen tam karşısına Mora Yarımadası gelir.

Ve Mora Yarımadası'na yani o kara parçasına ulaştığında doğal olarak orayı almak istiyor.

Ve fakat burayı alabilmek adına o yarımadayı dolaşmak zorunda olduğu için güneye doğru dönüyor.

Ne yazık ki karşısına o günün büyük deniz ordularına sahip Venedikliler, Cenevizliler gibi unsurlar çıkıyor.

Onlarla denizde savaşması çok mümkün değil.

Dolayısıyla Mora'yı bu şekilde alması mümkün değil.

Ve yaptığı çok ilginç bir hamleyi tarihi yazıyor.

1338 yılında Korint Körfezi'nin tam karaya ulaştığı anda gemilerini karaya çıkartıyor.

Pata Yarımadası'ndan bir daha denize indiriyor.

Ve Adiyeti'ye aslında ilk kez gemileri karadan yürüterek yeniden denize ulaştıran komutan olarak tarihe geçiyor.

Çok ilginçtir. Gazinop Paşa'yı hiçbirimiz çok da bilmeyiz.

Yani 150 yıl önce onlarca teknesini karadan yürütüp Mora Yarımadası gibi çok stratejik bir kara parçasını fethetmiş olan bir komutanı

Türk tarihi yazmıyor ama Fatih Sultan Mehmet'i yani İstanbul'u fetheden, çağ kapatıp çağ açan

ve Türkiye'ye Türk tarihine İstanbul'u kazandıran padişahı veya askeri lideri yazıyor.

Şimdi bu bana bir soruyu aklıma getirtiyor.

Sıradışı lider dersek hangisi acaba sıradışı lider?

Yani bir şeyi ilk kez fikri ilk fikri ilk kez ortaya koyan hatta bunu hayata da geçiren belli bir çapta hayata geçiren

ki bu çap bugünün koşullarında çok büyük bir çap gibi gözükse de

karşılaştırdığımız şeyler arasında küçük bir çap Mora Yarımadası

bunu hayata geçiren Gazi Unru Paşa mı sıradışı lider?

Yoksa bu fikri öyle ya da böyle yeniden mi hayal etti yoksa öğrendi de mi üzerine koydu

ama İstanbul gibi bir coğrafyada kullanan ve yeniden bir zafere milletini ulaştıran Fatih Sultan Mehmet mi sıradışı lider?

İşte ben burada tam olarak üçüncü bir lider de buluyorum resmin içerisinde.

Birinci çıktım şu bir kere Gazi Unru Paşa da çok sıradışı bir lider çok başka bir yetkinlikle.

Hayal gücüyle, yenilikçiliğiyle, yaratıcılığıyla, inovatif becerisiyle, bugünün tabirleriyle çok sıra dışı bir iş yapıyor.

Fatih Usta Mehmet de var olan bir bilgiyi büyüterek, sonuçları çok daha büyük olacak bir denemede kullanarak,

aslında bilgiyi takdir ediyor, hatta onu kutsuyor.

Ve onun üzerine çok büyük bir execution, yani var etme becerisi gösteriyor ve bu da bir sıra dışı liderlik özelliği olarak tarihe geçiyor.

Ben burada üçüncü bir sıra dışı liderlik meselesini de aslında kuruma yazmak gerektiğini düşünüyorum.

Yani Osmanlı, o dönemdeki Türk Devleti, bir anlamda aslında kurumsal bir veriyi,

yani bir know-how'u, bugünün tabiriyle, know-how'u bir yerden alıyor.

Hem de yazılı kültürün çok zayıf olduğu bir dönemde, tarihte, anlata anlata veya aktara aktara ta İstanbul surlarının önüne kadar o bilgiyi getiriyor.

Ve bu bilgiyi taşıyan insanlar da bana kalırsa yine büyük bir sıra dışı liderlik hikayesinin bir parçası oluyor.

Son bir bölümünü de resmin hep beraber sahnelersek eğer, düşünsenize bir yöneticiniz odasında oturuyor.

Aylardır, belki yıllardır uğraştığı bir iş sonucu için kanter göz yaşı içindesiniz ekip olarak ama başaramıyorsunuz.

Dünyanın en büyük toplarını döken Fatih Sultan Mehmet'in anındasınız.

Getiriyorsunuz, en uzmanları getiriyorsunuz, daha da büyük top dökelim.

O topla duvarları indirelim aşağı diyorsunuz, o da olmuyor.

Öğrendiğiniz her şeyle, mücadeleyle bu işi yapmaya çalışıyorsunuz ama olmuyor.

Ve o stres altında birisi odayı tıklatıyor, kapıyı tıklatıyor, müdürün yanına giriyor.

Diyor ki, ya bir de şunu mu denesek acaba, gemileri karadan mı yürütsek diyor.

Bunu iş hayatında, yani bunu iş hayatının örneklerine devşirirsek, düşünebiliyor musunuz bu cesareti?

Yani bir padişah elinde kellenizi alabilecek kadar güçlü bir irade var.

Herkes için çok saçma gelebilecek bir şeyi cesaretle ona öneriyorsunuz.

Bunun tek bir sebebi var, sizde de cesaret yetkinliği çok yüksek.

Ve bu cesaretle lider ve farklı bir sonuç üretmek için bir fırsat sağlıyorsunuz.

Hikayenin içerisinde o kadar çok sıradışı liderlik anı var ki, buradan yola çıkarak bir şey söylemeye çalışıyorum.

Liderlik aslında bir yetkinlik savaşı.

Ve bu yetkinlikler de yerine, konumuna, ekibin içindeki pozisyona, role göre çok değişiyor.

Hangi yetkinlikle sıradışı lider olacağımız, aslında içinde bulunduğumuz mücadelenin kendisiyle çok ilintili oluyor.

Sıra Dışı Liderlik Örnekleri 

https://video.neoskola.net/1738487129922.srt

Bir mühendis olarak, veriye alışkın bir insan olarak, liderlik meselesinin de verisiyle konuşmayı arzu ettim hep. Yıllarca bu veriyi takip etmeye çalıştım, bu verinin peşinde olmaya çalıştım ve iki tane profesörün çok değer verdiği bir çalışması bana o ışığı yaktı. Zenger ve Folkman, iki tane Amerikalı profesör, bu konuda ciddi çalışmalar yapmışlar. Yüz binlerce geri bildirim raporunu incelemişler. On binlerce liderin her yıl yapılan performans ölçümlerini, geri bildirim ölçümlerini incelemişler, istatistik olarak raporlamışlar, üzerinde analizler yapmışlar. Ve şunu görmüşler ki liderlik meselesi aslında üzerinde çalışıldığında çok farklı sonuçlara bizi ulaştırabilecek önemli bir yönetsel araç. O yüzden de hani lider doğulur mu, yoksa lider olunur mu gibi sorulara benim net cevabım artık o araştırmayı da okuduktan sonra var. Gerçekten lider olunur. Hatta iddia ediyorum sıra dışı lider olunur. Yani iyi lider mi olmak istersiniz yoksa sıra dışı lider mi olmak istersiniz sorusuna da rahatlıkla şunu cevap verebilirim ki rahat olun sıra dışı lider olmamanız için de hiçbir sebep yok. Buraya gelmeden bir başka örnekle size dünyayı tariflemek isterim. Sıra dışı liderlik meselesini biraz daha açmak isterim. Bir Türk olarak, Atatürk'ü her zaman bir kenarda başka bir yere koyduğumuz net. Ona hiç tartışmaya gerek yok. Askeri dehasını, devlet insanlığını vs. Ama Atatürk'ü bir kenarda koyduğumuzda Türk tarihinde böyle sıra dışı diye tarifleyebileceğimiz, büyük lider diye tarifleyebileceğimiz bir askeri lider tariflesek acaba kim aklımıza gelir? 1453 desem tarihi hemen aklınıza Fatih Sultan Mehmet gelecektir. Ki bence de çok Türk tarihinin en unutulmaz çıktılarını, sonuçlarını üretmiş olan insanlardan bir tanesidir. 1453'te İstanbul'u fethediyor. Ve aslında yalnızca Türk tarihi için değil, dünya tarihi için de çok önemli bir sonuca erişiyor. Orta çağ kapatıyor, yeni çağ açıyor. Yani çağ kapatıyor, çağ açıyor. Belki de dünyanın başkenti diyebileceğimiz İstanbul'u fethediyor. Türk tarihi için çok önemli bir konu çünkü Türklerin belki de en büyük hayalini gerçekleştiriyor. İstanbul gibi bir kenti Türklerin artık bundan sonraki kaderi haline getiriyor. Çok önemli sonuçlar üreten inanılmaz bir fetih yapıyor. Zaten isminin önüne de Fatih kelimesini sıfatını da bu vesileyle alıyor. Peki ne yapıyor Fatih Sultan Mehmet bu fetih sürecinde? Çok ilginç bir şey yapıyor. Hepinize yine sorsam, gemiler nerede gider diye sorsam, herhalde çoğumuzun bize vereceği cevap, denizde gider, hadi nehirde gider, gölde gider, yani su ortamında gider der. Ama Fatih Sultan Mehmet çok ilginç bir şeye karar veriyor. Hem de bunu 21 yaşlarında yapıyor, 20'li yaşlarının başında yapıyor. Gemileri Haliç'e sokamadığı için, o engeller sebebiyle, gemileri karadan yürütüp, bugün Fındıklı diye tabir ettiğimiz yerden, Perşembe Pazarı diye tariflediğimiz yere, gemileri karadan yürütüp Haliç'e karadan sokuyor. Ve aslında o zamanki Bizans'ı belki de hiç beklemediği yerden mağlubiyete uğratıyor. Bu sıra dışı hareketi nasıl hayal etmiş, nasıl karar vermiş, nasıl uygulamış? Şimdi bu böyle çok fantezi gibi gelen hareketin, bir 150 yıl gerisine gidersek eğer, ilginç bir örnekle karşılaşıyoruz. 1338 yılı, yani 1453'ten neredeyse 150 yıl önce, bir Türk beyi, Gazi Umur Paşa, Türklerin ilk kez denizle buluştuğu yer olan İzmir yakınlarından denize açılıyor. Takalarıyla beraber denize açılıyor. Ve yine bir fetih coşkusuyla ve odayla denizde ilerliyor. İzmir'i coğrafi olarak gözünüzün önüne getirirseniz hemen hemen tam karşısına Mora Yarımadası gelir. Ve Mora Yarımadası'na yani o kara parçasına ulaştığında doğal olarak orayı almak istiyor. Ve fakat burayı alabilmek adına o yarımadayı dolaşmak zorunda olduğu için güneye doğru dönüyor. Ne yazık ki karşısına o günün büyük deniz ordularına sahip Venedikliler, Cenevizliler gibi unsurlar çıkıyor. Elindeki gemi profili çok zayıf. Onlarla denizde savaşması çok mümkün değil. Dolayısıyla Mora'yı bu şekilde alması mümkün değil. Ve yaptığı çok ilginç bir hamleyi tarihi yazıyor. 1338 yılında Korint Körfezi'nin tam karaya ulaştığı anda gemilerini karaya çıkartıyor. Pata Yarımadası'ndan bir daha denize indiriyor. Ve Adiyeti'ye aslında ilk kez gemileri karadan yürüterek yeniden denize ulaştıran komutan olarak tarihe geçiyor. Çok ilginçtir. Gazino Paşa'yı hiçbirimiz çok da bilmeyiz. Yani 150 yıl önce onlarca teknesini karadan yürütüp Mora Yarımadası gibi çok stratejik bir kara parçasını fethetmiş olan bir komutanı Türk tarihi yazmıyor ama Fatih Sultan Mehmet'i yani İstanbul'u fetheden, çağı kapatıp çağı açan ve Türkiye'ye, Türk tarihine İstanbul'u kazandıran padişahı veya askeri lideri yazıyor. Şimdi bu bana bir soruyu aklıma getirtiyor. Sıradışı lider dersek hangisi acaba sıradışı lider? Yani bir şeyi ilk kez fikri ilk fikri ilk kez ortaya koyan hatta bunu hayata da geçiren belli bir çapta hayata geçiren ki bu çap bugünün koşullarında çok büyük bir çap gibi gözükse de karşılaştırdığımız şeyler arasında küçük bir çap Mora Yarımadası. Bunu hayata geçiren Gazi Umurpaşa mı sıradışı lider? Yoksa bu fikri öyle ya da böyle yeniden mi hayal etti yoksa öğrendi de mi üzerine koydu ama İstanbul gibi bir coğrafyada kullanan ve yeniden bir zafere milletini ulaştıran Fatih Sultan Mehmet mi sıradışı lider? İşte ben burada tam olarak üçüncü bir lider de buluyorum resmin içerisinde. Birinci çıktım şu bir kere Gazi Umurpaşa da çok sıradışı bir lider. Çok başka bir yetkinlikle, hayal gücüyle, yenilikçiliğiyle, yaratıcılığıyla, inovatif becerisiyle, bugünün tabirleriyle çok sıradışı bir iş yapıyor. Gemileri ilk kez karadan çıkartıyor. Fatih Sultan Mehmet de var olan bir bilgiyi büyüterek sonuçları çok daha büyük olacak bir denemede kullanarak aslında bilgiyi takdir ediyor hatta onu kutsuyor ve onun üzerine çok büyük bir execution yani var etme becerisi gösteriyor ve bu da bir sıradışı liderlik özelliği olarak tarihe geçiyor. Ben burada üçüncü bir sıradışı liderlik meselesini de aslında kuruma yazmak gerektiğini düşünüyorum. Yani Osmanlı o dönemdeki Türk Devleti bir anlamda aslında kurumsal bir veriyi yani bir know-how'u, bugünün tabiriyle know-how'u bir yerden alıyor. Hem de yazılı kültürün çok zayıf olduğu bir dönemde, tarihte anlata anlata veya aktara aktara ta İstanbul surlarının önüne kadar o bilgiyi getiriyor. Ve bu bilgiyi taşıyan insanlar da bana kalırsa yine büyük bir sıradışı liderlik hikayesinin bir parçası oluyor. Son bir bölümünü de resmin hep beraber sahnelersek eğer, düşünsenize bir yöneticiniz odasında oturuyor. Aylardır belki yıllardır uğraştığı bir iş sonucu için kanter göz yaşı içindesiniz ekip olarak ama başaramıyorsunuz. Dünyanın en büyük toplarını döken Fatih Sultan Mehmet'in anındasınız. Getiriyorsunuz en uzmanları getiriyorsunuz. Daha da büyük top dökelim. O topla duvarları indirelim aşağı diyorsunuz. O da olmuyor. Öğrendiğiniz her şeyle, mücadeleyle bu işi yapmaya çalışıyorsunuz ama olmuyor. Ve o stres altında birisi odayı tıklatıyor, kapıyı tıklatıyor, müdürün yanına giriyor. Diyor ki ya bir de şunu mu denesek acaba gemileri karadan mı yürütsek diyor. Bunu iş hayatında yani bunu iş hayatının örneklerine devşirirsek düşünebiliyor musunuz bu cesareti? Yani bir padişah elinde kellenizi alabilecek kadar güçlü bir irade var. Herkes için çok saçma gelebilecek bir şeyi cesaretle ona öneriyorsunuz. Bunun tek bir sebebi var sizde de cesaret yetkinliği çok yüksek. Ve bu cesaretle lider ve farklı bir sonuç üretmek için bir fırsat sağlıyorsunuz. Hikayenin içerisinde o kadar çok sıradışı liderlik anı var ki buradan yola çıkarak bir şey söylemeye çalışıyorum. Liderlik aslında bir yetkinlik savaşı. Ve bu yetkinlikler de yerine, konumuna, ekibin içindeki pozisyona, role göre çok değişiyor. Ve hangi yetkinlikle sıradışı lider olacağımız aslında içinde bulunduğumuz mücadelenin kendisiyle çok ilintili oluyor. Dönersem bu iki profesörün hikayesine. İki profesör de hemen hemen bunları söylüyor aslında. Diyor ki, biz diyor 500 tane Amerika'nın en büyük 500 firmasının onlarca yöneticisini, onlarca yıllık liderlik yetkinlikleri deneyimlerini, değerlendirmelerini gözettiğimizde şunu gördük. Liderlik doğrudan iş sonuçlarıyla çok ilgili. Yani iş sonucu dediğiniz zaman aklınıza ne gelir? Şirketlerin karlılığı gelir. Çalışan bağlılığı gelir. Değişim, belki çalışanın oradan ayrılma hızı bile gelir. Müşteri memnuniyeti gelir. Kazanılan para gelir. Bir bankaysanız net karlılığınız gelir. Bir şirketseniz net karlılığınız gelir. Bunların hepsinin liderlik yetkinlikleriyle karşılaştırıldığında grafiklerle gösterebiliyorlar ki, analizlerle gösterebiliyorlar ki, liderlik yetkinliği büyüdükçe, o kurumun içindeki liderlik yetkinliği büyüdükçe doğrusal bir şekilde hatta eksponansiyel bir şekilde çoğu yerde iş sonuçları da ciddi olarak pozitif yönde etkileniyor. Buradan yola çıkarak şunu söylüyorlar. Eğer siz iş sonuçlarınızın çok ciddi şekilde iyileşmesini istiyorsanız, mutlaka liderlerinizi geliştirmek durumundasınız. Bu iki kere iki dört. Hepimiz de zaten yıllardır bunun için uğraşıyoruz. Zaten her şirkette yöneticilerini geliştirmek için uğraşıyorlar. Ve fakat bende dahil olmak üzere belki de onlarca yıldır yanlış yaptığımız bir şey var. O da biraz sonra değineceğim neyi geliştirmeye çalıştığımızla alakalı. Bu araştırmalardan çıkarttıkları bazı sonuçlar var. Bunlardan bir tanesi yine söylediğim gibi liderlik, kritik ve bu liderlik doğrudan iş sonuçlarını etki ediyor. Ve çok net görüyorlar ki kötü liderler var, iyi liderler var ve hatta sıra dışı liderler var. Kötü liderler yani bir normal dağılım eğrisini gözünüzün önüne getirdiğiniz zaman, en dipte puan almış liderlerin iş sonuçlarının da bire bir hatta çok net bir şekilde kötü olduğunu gösteriyorlar. Bu araştırmalar bunu söylüyor. Ve dolayısıyla da eğer kötü liderleri iyi liderlere dönüştürecek eğitim gelişim fırsatları sağlarsanız, iş sonuçlarınız da doğrudan etkileniyor ispat ediyorlar. Ve hatta şunu söylüyorlar, kötü liderlerle iyi liderler arasındaki iş sonuçları arasında yaklaşık %80 civarında fark var. Bu ne demek? Çalışan bağlılığından yola çıkalım. İyi bir lidersiniz, 10 kişilik bir ekibiniz var, çalışan bağlılığınız belli bir birim. Kötü bir lidersiniz, 10 kişilik bir ekibiniz var, çalışan bağlılığınız belli bir birim. Diyelim ki kötü bir lidersiniz, çalışan bağlılığınız da 5, 10 üzerinden 5. Yani aslında çalışanlarınızın %50'si kuruma, ekibe, size bağlı değil. Bu ne demek? Her sabah sizin için çalışmak üzere ofise gelen çalışanlarınızın yarısı bir gözü dışarıda. Çok sağlıklı bir durum da olmasa gerek. %50'nin çok sağlıklı olmadığını söyleyebiliriz. Ve iyi liderler aslında buranın çok daha üstünde skor üretiyor diyorlar. İstesekler şunu gösteriyor ki %70, %80 daha iyi skor üretiyor diyorlar. Yani demek ki iyi liderlerin ortamasında %70'leri falan %80'leri buluyor. Bizim için yeterli mi? Yani %50 çalışanımız bağlı olsa ve bizim için canla başta çalışacak, her türlü streste vazgeçmeden bizimle koşacak olsa bizim için yeterli mi? %75'i bizim için yeterli mi? Yoksa biraz daha bu liderlik meselesine kafa yorup sıra dışı liderlerle yola devam etsek ve bu rakamı %90'ın üzerine çıkarsak bizim için çok daha farklı olacak mı işler? Tabii ki üzerine düşündüğünüz zaman %90 bağlı çalışanlarımızla çalışan çalışmanın çok daha iyi sonuçlar üreteceğini hepimiz tahmin ederiz. Özetle liderliğin yetmediğini, iyi liderliğin yetmediğini, sıra dışı liderliğin sıra dışı sonuçlar üretmek için şart olduğunu birinci koşu olarak ortaya koyuyorlar. Bu araştırmaların çıkarttığı ikinci bir değerli sonuç var ki beni ferahlatıyor. Hatta sizi de ferahlatacağına eminim. O da şu ki yaklaşık 60'a yakın davranış soruyorlar araştırmalarda. Yani şu durumda ne yaparlar, bu durumda ne yaparlar, şöyle olursa ne olur, böyle olursa ne olur diye sordukları her soruya verilen cevapları aslında analiz ediyorlar. Ve bu 60'a yakın sorudan oluşturdukları, kritik gördükleri böyle bir 20'ye yakın yetkinliği sıralıyorlar. Böyle sıra dışı diye tarif edilen, sıra dışı anlatılan liderler bu 20 tane yetkinliğin 20'sinde de çok sıra dışı sonuçlar üretmiyor. Ortalama da sadece ve sadece 4 tane, 5 tane yetkinlikte çok iyi oldukları, diğerlerinde de avaraj sunuk korular, belki avarajın biraz üstündeki korular ürettiklerini görüyorlar. Buradan da yola çıkarak çok ferahlatıcı bir çıktı üretiyorlar. Diyorlar ki sıra dışı olmak için mükemmel olmanıza gerek yok. Benim için çok sağlıklı bir çıktığıydı. Çünkü yani panikletici bir şey. Eğer siz 20 yetkinliğin 20'sinde de herkes her şekilde mükemmel olacak derseniz buna ulaşmak çok kolay değil. Ama eğer doğru bir 4 yetkinliği, doğru bir 5 yetkinliği bulabilir ve bunlarda sıra dışı skorlar üretebilir hale getirebilirsek liderlerimize, demek ki bizim çalışanlarımızdan sıra dışı liderler yaratma şansımız çok yüksek. Yani aslında ikinci çıktı olarak da diyorlar ki sıra dışı eşit değildir iyi ama çok daha önemli bir şey var sıra dışı eşit değildir mükemmel olmak. Bir mükemmelliyetçilik yarışı değil benim demeye çalıştım. Dönersen bizim hikayelerimize gerek Fatih Sultan Mehmet gerekse Gazi Umrupaşa hikayesine bu insanların da sıra dışı liderler olmasında bütün her şeyiyle mükemmel olmadığı hikayesi yatmıyor altında. Aslında bazı konularda çok sıra dışı yetkinliklere sahip olmaları yatıyor. İş sonuçları bu iki bilginin üzerine kurulu. Bu çalışma toplamda 7 tane önemli ipucunu barındırıyor. Bunlardan bir tanesi dediğim gibi sıra dışı liderlik gerçekten fark ettiriyor. İkincisi de sıra dışı olmak için mükemmel olmanıza gerek yok. Altyazı M.K.

https://video.neoskola.net/1738487255439.srt

Kişi yanlış yerdeyken liderlik özellikleri gösteremeyebilir, ancak doğru yere konduğunda veya doğru yetkinlikleri kullandığında bir sıra dışı lidere dönüşebilir.

Kişi sıra dışı olabileceği yetkinlikleriyle iş koşullarını buluşturabilirse sıra dışı sonuçlar üretebilir.

Sıra dışı liderlikte kişi ne yaparsa yapsın, asıl önemli olan şey insanların kişi hakkındaki algısıdır. Algı, kişinin davranışlarından yola çıkar. Ancak bu davranışlar kişinin konumuna ve pozisyonuna göre “sıra dışı” veya “yeterince iyi değil” diye tanımlanmasına sebep olabilir.

https://video.neoskola.net/1738487255130.srt

Ben burada bir tane örnek vermek isterim. Steve Jobs herkesin bildiği bir örnek olduğu için de kolay verilen bir örnek ama ben başka bir açıdan örnek olarak paylaşmak istiyorum.

Filmini seyredenler, kitabını okuyanlar fark etmişlerdir, biliyorlardır, hatırlıyorlardır. Bu arkadaş şirketi kuruyor ve geliştiriyor.

Bayağı da önemli bir yere getiriyor. Hatta yönetim kurulu onu genel müdür diye tayin ediyor.

Ve sonrasında işten atıyor. Düşünsenize ben yıllarca insan kanıtları yönetimi yaptım. O şirketin insan kanıtları müdürü olmak istemezdim.

Steve Jobs'ı bir gün çağırıyorsunuz ofisinize ve diyorsunuz ki Steve çok teşekkür ederiz bugüne kadarki emeklerinden dolayı ama başarılı bir genel müdür değilsin.

Seni işten çıkartıyoruz. Ve yıllar sonra bir süre sonra Jobs'ı yeniden işe alıyorlar.

Ve Jobs Apple'ı var ediyor. Şimdi bu iki hikayenin içerisinde, bir hikaye iki tane faz var. Burada çok ilginç bir durum var. O da şu,

bir insan yanlış bir yerdeyken sıradışı liderleri bıraktım, iyi bir lider olmak özelliğini bile gösteremezken,

doğru bir yere konduğunda veya doğru bir yerde doğru yetkinlikleri kullandığında sıradışı lider diye hepimizin hafızasına yazılabilecek, kazanılacak,

hatta dünya tarihine geçebilecek bir girişimcilik hikayesinin başrol oyuncusu olabiliyor.

Soruyorlar videoda ya da filminde yani çalışanlara Jobs ile çalışmak ister misin? Bizden uzak olsun diyor.

Ben onun ekibinde çalışmak istemiyorum diyor. Ama girişimcilik, yaratıcılık, yeni, farklı bakış açısı, müşteri odaklılık,

müşteri deneyimine verdiği değer, bu konulara bakıldığında veya bu konularla ilgili çalışma yapmak istediğiniz zaman,

aklına gelecek herhalde en önemli isimlerden birisi haline geliyor. Yani özetle, herkes her şeyde iyi olmak zorunda değil.

Ama siz eğer iyi olabileceğiniz, hatta sıradışı olabileceğiniz bazı yetkinliklerinizle iş koşullarını buluşturabiliyorsanız,

Liderlikte Algının Rolü 

https://video.neoskola.net/1738487254904.srt

Ben burada bir tane örnek vermek isterim. Steve Jobs herkesin bildiği bir örnek olduğu için de kolay verilen bir örnek ama ben başka bir açıdan örnek olarak paylaşmak istiyorum. Filmini seyredenler, kitabını okuyanlar fark etmişlerdir, biliyorlardır, hatırlıyorlardır. Bu arkadaş şirketi kuruyor ve geliştiriyor. Bayağı da önemli bir yere getiriyor. Hatta yönetim kurulu onu genel müdür diye tayin ediyor. Ve sonrasında işten atıyor. Düşünsenize ben yıllarca insan kanıtları yönetimi yaptım. O şirketin insan kanıtları müdürü olmak istemezdim. Steve Jobs'ı bir gün çağırıyorsunuz ofisinize ve diyorsunuz ki Steve çok teşekkür ederiz bugüne kadarki emeklerinden dolayı ama başarılı bir genel müdür değilsin. Seni işten çıkartıyoruz. Ve yıllar sonra bir süre sonra Jobs'ı yeniden işe alıyorlar. Ve Jobs Apple'ı var ediyor. Şimdi bu iki hikayenin içerisinde, bir hikaye iki tane faz var. Burada çok ilginç bir durum var. O da şu, bir insan yanlış bir yerdeyken sıradışı liderleri bıraktım, iyi bir lider olmak özelliğini bile gösteremezken, doğru bir yere konduğunda veya doğru bir yerde doğru yetkinlikleri kullandığında sıradışı lider diye hepimizin hafızasına yazılabilecek, kazanılacak, hatta dünya tarihine geçebilecek bir girişimcilik hikayesinin başrol oyuncusu olabiliyor. Soruyorlar videoda ya da filminde yani çalışanlara Jobs ile çalışmak ister misin? Bizden uzak olsun diyor. Ben onun ekibinde çalışmak istemiyorum diyor. Ama girişimcilik, yaratıcılık, yeni, farklı bakış açısı, müşteri odaklılık, müşteri deneyimine verdiği değer, bu konulara bakıldığında veya bu konularla ilgili çalışma yapmak istediğiniz zaman, aklına gelecek herhalde en önemli isimlerden birisi haline geliyor. Yani özetle, herkes her şeyde iyi olmak zorunda değil. Ama siz eğer iyi olabileceğiniz, hatta sıradışı olabileceğiniz bazı yetkinliklerinizle iş koşullarını buluşturabiliyorsanız, oralarda sıradışı sonuçlar üretebiliyorsunuz. Bu iki kere iki, dört kadar gerçek bir olgu. Araştırmalarda, bu iki profesörün araştırması da, diğer destekleyici araştırmalarda bunu net olarak bize gösteriyor. Biz bu hikayeden yola çıkarak ikinci ipucunu da aslında bir anlamda ispatlamış oluyoruz. Yani sıradışı olmak için mükemmel olmanıza gerek yok. Ama ben yine devam edersem araştırmanın bize ispat ettiği çıktılardan birisi olarak, üçüncü çıktığı çok önemsiyorum. O da şu ki, siz ne anlatırsanız anlatın. Siz ne yaparsanız yapın. Bir anlamda hikayenin asıl oyuncusu, sizle ilgili olan algılar. Hani bu böyle biraz sahneye oynamak veya tiyatro yapmak ya da bunu mış gibi yapıyor olmak, liderliği mış gibi yapıyor olmak olarak algılanabilir. Çok tehlikeli bir suda yüzdüğümün farkındayım. Ama şunu gösteriyorlar ki, araştırmalarda da şunu gösteriyorlar ki, aslında biz neyi soruyoruz? İnsanların o kişiyle olan ilgili fikirlerini soruyoruz. Bu fikirler aslında totalde neyi gösteriyor? O kişiyle ilgili algılarını gösteriyor. Ve ne yazık ki her davranışınız bir konuyla ilgili algınızı eşit oranda etkilemiyor. Şöyle örnek verelim. Birçok insana, birçok yöneticiye iyi ya da kötü yönetici diye tabirler koyuyoruz. Yani yıllar, şimdi size de böyle bir pratik yaptırsam, zihninizde şöyle bir hatırlasanız. Geçmişte gerçekten sizi iyi hissettiren, ya bu insanla çalıştığım için çok mutluyum, beni çok doyurdu, çok geliştirdi, çok heyecanlandırdı, onunla çalışmaktan çok mutlu oldum dediğiniz liderleri hatırlasanız ve onların güçlü yetkinliklerini sıralasanız desem, 2-3 tane yetkinliği söyleyeceksinizdir. Ve fakat şunu da sorsam, bu yetkinliklere olan insanlardılar ve sizi çok iyi hatıralarla bıraktılar. Ama aslında bu insanların bazı zayıf yönleri de yok muydu ya da daha iyi olamayan veya o kadar iyi olmayan yönleri de yok muydu desem, onlara da böyle bazı yetkinlikleri sıralayacağınıza eminim. Aynı yetkinlik setini alıp bir de kötü diye tavır ettiniz. Ya bu insanla çalıştığım için dünyanın en şanssız insanıyım dediniz. Veya o kadar da iyi bir lider değildi, iyi bir yönetici değildi dediniz. İnsanların yetkinliklerini, iyi ve kötü yetkinliklerini sorsam, hemen hemen benzer yetkinlikleri iyilere, benzer yetkinlikleri veya kötü yetkinliklere, kötü durumlara da kötü yetkinliklere, kötü davranışlara sıralayacağınızı biliyorum. Bunu birçok programda deneyimledim, birçok programda katılımcılara sordum, listelettim. Neredeyse %70-%80 birbiriyle kesişen yetkinlik setleri, davranış setleri ortaya çıktı. Buradan da aslında aklıma gelen soru şu oluyor, ya öyle oluyor ki aynı yetkinlik listesiyle, yani birisine şöyle bir açıklama yapılabiliyor. Ya Yiğit sıra dışı bir lider, ben onunla çalışmaktan çok mutluyum. Öyle delege ediyor, öyle sorumluluk veriyor, öyle motive ediyordu ki ben onunla çalıştırırken çok heyecan duyuyordum. Ha tamam belki analitik becerileri çok zayıftı ama yine de ben onu sıra dışı lider olarak tarifliyorum diyebildiğiniz bir kişi varken, aynı yetkinlik setiyle şu cümleleri kurarak Mehmet'i kötü bir lider olarak hatırlıyor olabilirsiniz. Ya tamam Mehmet delege ediyordu, sorumluluk veriyordu, gerçekten hani yap diyordu, koş diyordu ama adamın analitik yetkinlikleri o kadar zayıftı ki yani bizi önceliklendirmekte, bizi doğru işlere sevk etmekte çok zorlanıyordu ve biz her defasında yeniden başlıyorduk. Kötü bir liderdi. Dediğiniz sahneleri eminim siz de hatırlayacaksınız. Şuraya gelmek istiyorum, aynı yetkinlikler farklı sonuçlar. Bu da bize aslında yetkinliklerinizin hangilerinin iyi olması hatta hangilerinin sıra dışı olması konusunda seçici olmanız gerektiğiyle ilgili bir ipucu veriyor. Algı aslında sizin davranışlarınızdan ortaya çıkıyor ve fakat bu davranışlarınız bulunduğunuz konuma, pozisyona, üstlendiğiniz role göre sizi sıra dışı ya da yeteri kadar iyi değile doğru sevk ediyor. Algınızın her şeyin olduğu bir gerçek. Dolayısıyla bu davranışlar sizin becerilerinizle ortaya çıkıyor. Davranışlarınızı nerede gösterdiğiniz, davranışlarınız ne kadar başarılı olduğundan daha önemli bir hal alıyor. Altyazı M.K.